Клиент всегда дойдет к сделке – с вами или без вас

0
89

 

 

 

Вадим ДОЗОРЦЕВ,
создатель и совладелец консалтинговой компании Berner&Stafford,
автор сбытовой технологии SFM (Sales Forces Management)

 

Этапы «путешествия клиента»

Каждый клиент проходит несколько этапов на пути к сделке: осознание, интерес, желание, изучение, сравнение и непосредственно действие – сделка. Большую часть в этой цепочке занимает создание компанией контента, который привлекает новых клиентов.

«Лобовая» реклама уже никому не интересна. Сегодня компании отчасти превращаются в медиа, у них формируется редакция по созданию контента, который распространяется в разных каналах – СМИ, блогах, соцсетях, на офлайн-мероприятиях. Но есть два важных нюанса. Первый – контент должен быть интересным, а ваша компания отчасти должна стать маленьким Голливудом. Второй нюанс – контент должен быть регулярным. Соблюдать эти два правила могут себе позволить далеко не все компании.

Клиент всегда дойдет к сделке – с вами или без вас

Клиент дойдет к сделке всегда – с вами или без вас. При этом его «путешествие» может быть сложным и иррациональным. Многие из вас замечали, что на каком-то этапе взаимодействие с клиентом сначала останавливается, а потом и вовсе откатывается назад. И это надо просто принять и перестать по этому поводу нервничать.

Приведу забавнейший пример. В 2013 году мы договорились с владельцем одной российско-немецкой компании о совместной реализации проекта. Дело было в конце года, перед рождественскими каникулами, и он заверил нас, что мы можем готовить все документы, он вернется из отпуска и все подпишет. Прошло две недели, мы звоним – его нет, потом нас начали перебрасывать от одного сотрудника к другому, в итоге мы так ничего и не добились. В общем, клиент «рассосался».

Через два года владелец этой компании пришел к нам на бизнес-завтрак, подошел к моей помощнице и сказал: «Я готов, делаем проект». Мы все подписали за 3 дня и через неделю стартовали.

Сейчас это один из лучших наших клиентов. Где он был два года – мы даже не пытались выяснять. Можно ли застраховать себя от рисков, связанных с таким странным поведения клиента? Да. У вас всегда должен быть пул альтернатив.

Боль vs мечта

Сейчас модно говорить: «Мы знаем «боли» клиента и реагируем на них». Но все же клиенты «болеют». А есть клиенты, которые… мечтают. В чем разница между «болью» и «мечтой»? Когда клиент приходит к вам с «болью», то с ним не нужно вести долгие разговоры, выяснять причины. Когда у него «боль» – он бредит. Приведу пример.

Приходит к нам клиент и говорит: «У меня проблема, плохая мотивация персонала. Нужно исправить мотивационную схему вознаграждения». Мы стали объяснять, что мотивация – это элемент управления, который завязан на планировании, контроле…. И так далее. Представьте, к врачу пришел человек с открытым переломом, а ему предлагают успокоиться, померить давление, сдать все анализы, сделать МРТ...

В итоге клиент от нас ушел. Вывод: боль надо унять и делать это быстро. Если же клиент приходит с «мечтой», с ними можно говорит о серьезных проектах. Но в этом есть большой «минус» – низкая конверсия: он не готов идти к своей мечте.

Помогите клиенту отказать вам

Очень часто клиенту сложно сказать вам в глаза: «Нет, мы работать с вами не будем». Как обычно происходит? «Мы подумаем, присылайте договор». Вам нужно помочь ему сказать «нет». Если у вас сформирован пул альтернатив – вам будет легко перенести отказ конкретного клиента. Но парадокс в том, что когда вы подталкиваете клиента к отказу, он начинает думать рационально. И в итоге чаще всего соглашается.

Рациональное и таинственное

Как понять, что компании пришло время что-то изменить? Есть две категории причин – рациональные и таинственные. К первым относятся те, которые видны в отчетах, – падение продаж, отток действующих клиентов и вялое привлечение новых, низкая управляемость бизнес-процессами.

К таинственным относятся такие, как интуиция – и бизнесменам стоит ей доверять, паранойя – боязнь регулятора, конкурентов и т.д., мода – нужно меняться, так как это делают все, «шило в …» – есть категория руководителей, которым постоянно не сидится на месте.

Людей нельзя изменить за две недели

Нельзя «нахрапом» за неделю все изменить, вы работаете не с программой – а с людьми, их привычками и натурой. Поэтому к изменениям надо готовиться, а это – долгая история. Приведу пример. Сейчас очень модно – в хорошем смысле – делить роли по процессу. Требования к продавцу сильно возрастают: клиенты стали очень продвинутыми, продукты сложными. Добиться универсальности от продавца если и можно, то очень дорого.

Поэтому во многих компаниях продавцов стали делить на «охотников» и «фермеров». «Охотники» добывают новых клиентов, «фермеры» – развивают действующих. И часто такое разделение проводится в компании без должной подготовки. Приходит начальник в отдел продаж и говорит: «С понедельника вы – «фермеры», а вы – «охотники». Меняйтесь клиентами». В лучшем случае он может спросить, кто и кем хочет быть.

И вот ситуация. «Охотник» кровью и потом за полгода получает важного клиента. Добивается его и думает: «А вот отдам сейчас клиента «фермеру» – и он его потеряет. Оставлю-ка я его пока себе». Одного оставляет, второго, третьего. В это время «фермер» недополучает клиентов и соответственно бонусов. И начинает тайно выходить на «охоту».

Как можно было бы избежать такой ситуации? Провести подготовку и разработать для «охотников» такую систему мотивации, при которой они отдают клиента и получают бонусы за него еще, скажем, полгода. Всегда приятно получать бонусы и при этом ни за что уже не отвечать.

Цели не работают без путей их достижения

Очень важно каждому сотруднику поставить индивидуальные цели. Групповые цели очень сильно демотивируют. Но цели не работают, если вы не объясните пути их достижения. А это и есть KPI. В продажах две зоны KPI. Первая – запланированное вами количество клиентов и их конверсия на каждой стадии бизнес-процесса. Вторая – интенсивность: сколько для этого нужно сделать звонков или встреч.

Пример. Ваши сотрудники делаю по 20 звонков в день, а вы говорите – надо 50. Без понимания, зачем ему нужно делать большее количество звонков – он не принесет нужного результата. Нужно пояснить, что если сделать 50 звонков, в воронке продаж будет столько-то клиентов, которые с такой-то вероятностью будут превращаться в деньги.

Сотрудников нужно учить

Руководитель должен понимать, что изменениям людей нужно научить. Не стоит надеяться, что они сами разберутся и примут их с легким сердцем. Если вы хотите от сотрудников отчетов в CRM-системе – их нужно научить делать эти отчеты. Представьте житейскую ситуацию. У вашего сотрудника через полчаса встреча с клиентом, одновременно у него звонит телефон и падает письмо на e-mail.

И в этот момент ему нужно создать карточку клиента в CRM-ке. А ему только сегодня объяснили, как это делать. И что, он будет смотреть в инструкцию? Нет, у него должен быть этот процесс уже отведен до автоматизма. Поэтому, прежде чем требовать от сотрудника работы «по-новому», убедитесь, что он все четко усвоил и довел свои действия до автоматизма.

Пример из практики. Компания – полиграфический комплекс. Коммерческий директор – сам очень классный продавец, в подчинении у него 14 сотрудников. Но его позиция такова, что сотрудники должны сами учиться. «И вообще – пусть подносят мне снаряды, а я буду закрывать сделки». Снаряды-то они подносят, сделки-то он заключает, только вот мощности компании загружены процентов на 45. А 14 человек так никуда и не растут.

Не спешите с новыми изменениями

У руководителей очень быстрое мышление. И часто бывает, что только-только поставили коллектив на новые рельсы, а у начальника уже появилась очередная идея. Но изменения – это стресс. Сотрудникам нужно дать время поработать в спокойном режиме. Поэтому новую идею просто запишите в блокнот и на какое-то время отложите в ящик стола.

Источник

Другие публикации автора: