Андрей КОРНИЙЧУК

Как вырасти на стагнирующем рынке: развитие партнеров дистрибьютора по цепи поставок

0
1276
Зависимость, с одной стороны, от условий, диктуемых поставщиками, а с другой – от эффективности работы, а значит, и платежеспособности клиентов может поставить дистрибьюторскую компанию в довольно сложное положение. А на фоне дефицита оборотных средств и общей тенденции к падению продаж на рынке ситуация грозит стать и вовсе критичной. Директор и собственник группы компаний «Парк дистрибуционных технологий» Андрей КОРНИЙЧУК видит выход в том, чтобы взять инициативу в свои руки и стать источником позитивных изменений, затрагивающих всех партнеров компании в цепочке поставок. Реализовать это благое намерение ему помогли логика, ТОС и самые простые средства автоматизации

Список НЖЯ

На украинском рынке каждая торговая компания в процессе становления и развития сталкивается с целым рядом проблем, большинство из которых стали уже почти стандартными. В частности:

  • партнеры далеко не всегда своевременно выполняют свои обязательства. Одна из главных причин этого – дефицит оборотных средств;
  • каждая компания воспринимает рынок по-своему и действует, исходя из своих представлений;
  • вывод новых брендов как через старые, так и через новые каналы сбыта становится все более сложным и затратным;
  • норма прибыли по продуктам снижается, и чем дольше компания продает торговую марку, тем меньше она на ней зарабатывает;
  • дистрибьюторы часто вынуждены приспосабливаться к внутренним ограничениям своих крупных партнеров. Например, при работе с розничными сетями как графики, так и условия поставок нужно адаптировать под их требования;
  • постоянно приходится сталкиваться с ошибками, обусловленными человеческим фактором, а они чреваты значительным увеличением операционных издержек: товар, неправильно поставленный из-за того, что менеджер некорректно зафиксировал заказ, дистрибьютор не только поставляет, но и возвращает за свой счет;
  • персонал компаний-партнеров далеко не всегда взаимодействует эффективно. Зачастую это обусловлено внутренними ограничениями компаний. Если, скажем, каждый сотрудник ориентируется на свои целевые показатели без учета общих интересов, в конечном итоге от этого не выигрывает ни одна из сторон;
  • партнеры могут нарушать договоренности, например, в погоне за разовой выгодой.

Дистрибьютор, не являющийся единственным импортером товаров определенной марки, вполне может оказаться в ситуации, когда его клиент, невзирая на сложившиеся отношения, закупает тот же товар у конкурентов ради одноразовой скидки и т.п.

ТОС в помощь

Разобраться в этом клубке проблем и увидеть их внутреннюю логику помог метод мыслительных процессов из Теории ограничения систем. Для начала оказалось достаточно нарисовать небольшое Дерево существующей действительности только по одному из перечисленных нежелательных явлений (НЖЯ) – различному восприятию рынка партнерами по цепочке поставок (Рис. 1).

Дерево существующей действительности

Компания-импортер и ее клиенты-дилеры действительно воспринимают рынок по-разному, и именно это становится источником целого ряда проблем. В частности, дилеры считают, что для того, чтобы больше продавать, нужно держать как можно больше товара на складе поближе к конечному потребителю. Поэтому они делают заказы больше, чем необходимо для обеспечения текущих продаж, и часть товаров не успевает продаться за период отсрочки платежа. А поскольку финансовые ресурсы большинства компаний ограничены, в результате возникают трудности с расчетами по бязательствам.

По той же причине некоторые товары на складе дистрибьютора могут вымыться намного быстрее, чем предусмотрено прогнозами. Так, если дистрибьютор рассчитал, что за определенный период может продать товара, например, на 0,5 млн грн, а клиенты почему-то заказали больше, может возникнуть out-of-stock на складе. Финансовые ресурсы дистрибьютора тоже ограничены, и своевременно пополнить складские запасы для него может быть проблематично. В результате возникает ситуация, когда те или иные товары отсутствуют на всех складах в цепочке поставок.

При этом в силу специфики товарной линейки компании, которая включает взаимно дополняющие друг друга товары (электророзетки, выключатели и соответствующие аксессуары), отсутствие отдельных позиций приводит к размыванию линейки, и локальные «разрывы» в ассортименте приводят к тому, что все остальные позиции также перестают продаваться. В результате и дилеры, и дистрибьютор теряют продажи и прибыль, поскольку операционные издержки у них постоянные.

Не имея возможности реализовать остатки неполных товарных линеек, дилеры сталкиваются со все большими финансовыми проблемами и заходят, в конце концов, в глухой угол. Дистрибьютору же очень сложно влиять на эту ситуацию, поскольку избыточными заказами грешат даже крупные ритейлеры, которые, к тому же, еще и выставляют компании штрафы за недопоставку.

К чему стремиться?

Понимание источников самых острых проблем помогло довольно четко сформулировать, что именно необходимо компании для того, чтобы не тратить силы и время на поиски виноватых, а направлять свои ресурсы на рост продаж и увеличение прибыли. Это, в первую очередь, точное и адекватное понимание реального уровня спроса на товар со стороны конечных потребителей.

Второе – это согласованная работа с партнерами в одном ритме и на один общий результат. Ведь несмотря на то, что сверхзадача у всех одинаковая – рост продаж и повышение прибыли, действия для ее выполнения сторонами порой предпринимаются противоположные.

И третий важный момент – нейтрализация человеческого фактора настолько, чтобы высвободить для решения других задач хотя бы половину рабочего времени, которое тратится на исправление ошибок.

Внедрение изменений

Уже на первом этапе внедрения изменений компания начала управлять своим складом, руководствуясь принципами ТОС, и постепенно взяла в свои руки управление всеми складскими запасами цепочки поставки. В настоящее время все дилеры ежедневно в автоматическом режиме предоставляют компании данные по движению товаров и остаткам. К примеру, крупные сети могут делать это через систему EDI.

На основании предоставленных данных информационная система дистрибьютора без вмешательства менеджеров формирует заказы на пополнение региональных складов. По крайней мере, те 20% клиентов, которые обеспечивают компании 80% продаж, защищены от вредоносного «человеческого фактора» благодаря полной автоматизации заказов и ежедневного пополнения.

Управление центральным складом дистрибьютора пока еще осуществляется вручную, поскольку время пополнения запасов там может очень сильно меняться из-за непредсказуемости процедур таможенного оформления.

Вторым важным этапом стали переговоры с ключевым поставщиком компании, которого удалось убедить открыть центральный склад непосредственно в регионе дислокации дистрибьютора. Благодаря этому компания получила возможность пополнять запасы каждый день, а уже склад поставщика пополняется раз в месяц и за его деньги.

 

Проблему дефицита оборотных средств, ограничивающего возможность держать значительные запасы в цепочке поставок, начали решать с помощью внедрения формата работы «под заказ клиентов клиентов». Украина – не настолько большая страна, чтобы товар нельзя было доставить в любой город за 24 часа, поэтому дистрибьютор может позволить себе комплектовать и отправлять напрямую с центрального склада готовые заказы для покупателей своих клиентов. На сегодняшний день эта схема реализована на 100% в 4 регионах страны. Для остальных клиентов такая услуга тоже доступна, но существует определенный порог – верхняя граница суммы заказа, который может быть укомплектован под конкретного покупателя и отправлен напрямую со склада. Такая форма сотрудничества позволяет дилерам не вкладывать значительные средства в складские запасы. У некоторых партнеров, кстати, со временем вообще исчезла потребность в складах.

Однако при этом возникла другая проблема, связанная с увеличением объемов документооборота. Количество отдельных видов накладных приблизилось к 7 тыс., тогда как бухгалтер в штате компании всего один. Стало ясно, что для того, чтобы качественно обрабатывать такие объемы, потребуется либо заметно увеличить операционные издержки, либо подумать об автоматизации – внедрить систему электронного документооборота. Был выбран путь интеграции учетных систем партнеров по цепочке с помощью системы EDI.

Задача была решена путем внесения минимальных необходимых изменений в действующую учетную систему 1С: Управление торговым предприятием 8.2. Это было продиктовано сложившейся на данном рынке ситуацией, когда компании либо не пользуются специализированными учетными системами вообще, либо работают на 1С. Соответственно, и универсальную систему обмена данными пришлось создавать на базе 1С.

В результате относительно несложных манипуляций и небольших затрат менеджеры компании получили возможность отслеживать состояние каждого документа в любой момент времени, а руководитель – одновременно видеть все актуальные операции: реализацию, заказы, перемещения, инвентаризации и пр. При этом документы, обработка которых завершена, системой просто не отображаются.

Менеджеры могут видеть лишь те документы, которые на текущий момент имеют определенный активный статус. К примеру, красным цветом обозначается документ, который только что поступил в работу, желтым – тот, который находится в зоне компетенции склада и т.д. По аналогичному принципу производится и оценка труда сотрудников: во внимание принимается только незавершенный объем работы на данном участке – как много человеку еще нужно сделать.

К тому, что уже сделано, можно не возвращаться. А чтобы клиенты компании могли более оперативно работать со своими клиентами, все данные о текущих статусах документов в полном объеме передаются в их информационные системы.

Добиваться такой глубины интеграции пришлось пошагово. Сначала компания обратилась к тем своим клиентам, которые легче всего поддаются изменениям. Им предложили помощь в том, чтобы снизить загрузку людей путем внедрения новой системы обмена данными. Остальные, более тяжелые на подъем клиенты подключились после того, как увидели конкретные результаты компаний, ставших первопроходцами.

Результаты

В конечном итоге сотрудничество с некоторыми из клиентов зашло настолько далеко, что они сами просят обеспечить их услугами логиста. А для размещения учетных систем своих клиентов компании пришлось приобрести два мощных сервера. Помимо прочих выгод, это дало еще и мощный инструмент воздействия на партнеров по цепочке поставок. Хотя, конечно, главным результатом является не это.

Одним из самых существенных преимуществ новой схемы для дистрибьютора стала возможность четко определять загрузку ресурсов и управлять ими, а также управлять издержками. Однако самый главный эффект – это возможность перенаправить усилия руководства с решения повседневных проблем на развитие и обеспечение роста компании. В результате несмотря на то, что в целом рынок переживает стагнацию, и большинство игроков теряют объемы продаж, «Парк дистрибуционных технологий», даже не прибегая к расширению штата сотрудников, начиная с 2011 г. ежегодно увеличивает оборот на 50%.

 

Другие публикации автора: 
Андрей КОРНИЙЧУК