Ярослав СТЕПЧЕНКОВ

практикующий менеджер проектов

Как удержать и мотивировать персонал

0
389
Проблема эффективного управления персоналом, наверное, актуальна для всех украинских компаний. Исключение могут составлять только очень маленькие предприятия, на которых работает по несколько человек, где каждый сотрудник хорошо мотивирован и трудится с наибольшей отдачей. Но любой успешный бизнес со временем разрастается. И вот, в какой-то момент вы понимаете, что компания уже не такая маленькая, какой была вначале. Появляются руководители среднего звена, которые изо всех сил стараются оправдать свое существование. Появляется сотрудники низового уровня. У владельца бизнеса или руководителя компании уже нет физической возможности контролировать каждого. Чтобы получать реальную отдачу от людей, которым вы платите зарплату, нужно включать механизмы стимулов и мотиваций. Иначе производительность труда начнет падать. Как это правильно сделать?

Идеалы и суровая реальность

У специалистов, занятых управлением персонала, сегодня множество проблем. Тем временем появляются целые группы сотрудников, не очень-то понимающих, что и как они должны делать на своих рабочих местах.

Это – следствие тех условий, которые сегодня существуют на украинском рынке труда, где одновременно наблюдается и дефицит квалифицированной рабочей силы, и низкие зарплаты, и, скажем откровенно, далеко не всегда профессиональные кадровики и руководители. Прежде, чем думать, как грамотно управлять персоналом, чтобы получить от него наибольшую отдачу, необходимо еще найти нужных вам специалистов, затем их нанять и, наконец, удержать их в своем штате. Наблюдая за работой многих украинских компаний, могу сказать, что далеко не в каждой могут решить эти первоочередные задачи.

В прошлом году я сотрудничал с предприятием, в котором на смену выходило около пятисот человек. Значительная часть из них, как правило, относилась к так называемому аутсорсинговому персоналу. Своих сотрудников предприятию хронически не хватало. И руководство не всегда понимало, какие люди сегодня выйдут на смену и смогут ли они выполнить поставленные задачи.

Конечно же, идеальный вариант – иметь свой стабильный персонал из специалистов, работающих на постоянной основе. Потому что любой человек, изо дня в день выполняющий работу на одном и том же месте, быстро «набивает руку». Его производительность всегда значительно выше, чем у новичка. Но как привлечь достаточное количество таких сотрудников и как удержать их у себя, когда хорошего профессионала в любой момент могут переманить конкуренты большей зарплатой, лучшими условиями труда и т.д.?

Пытаясь ответить на этот вопрос, мы обратились к тем парадигмам, которыми пользуются сегодня в системе управления персоналом и подбора кадров. Как оказалось, большинство соглашается с тем, что работа не может быть приятной сама по себе, а потому к работе человека нужно принуждать. Делать это можно либо с помощью кнута, либо – пряника. Такой принцип господствует в системе управления кадрами. Однако мы часто забываем, что и к кнуту, и к прянику любой человек со временем привыкает.

Классический пример – наказания за опоздания. У кого-то они работают, кому-то удалось с их помощью добиться дисциплины? В одной компании внедрили штрафы за поздний приход на работу. В конце концов, люди привыкли к тому, что из их зарплаты вычитают некоторые суммы. Чтобы их компенсировать, сотрудники время от времени брали сверхурочную работу. Но кто хронически опаздывал, тот и опаздывал. Более того, эти работники стали воспринимать штрафы как дополнительный налог. Их даже пожурить за опоздание было невозможно. Они тут же отвечали, что уже заплатили за этот свой проступок и не желали слушать никаких нравоучений в свой адрес.

Применяя такой «кнут», администрация не только не решила проблему, а усугубила ее. Она ухудшила атмосферу в коллективе, своими руками создала дополнительный фактор для поиска нового места работа, а также создала условия, при которых сотрудники перестали думать об улучшениях. Таким образом, мы можем сделать вывод, что очень популярная у нас парадигма о «кнуте и прянике» просто не работает.

Мы также любим рассуждать о системах стимулов и мотиваций. Однако не всегда понимаем, что означают эти термины, и часто их путаем. Поэтому стоит остановиться на определениях. Все, что касается денег, мы относим к стимулам. Зарплата, премии и прочие выплаты стимулируют человека к определенным действиям. Они заставляют его ходить на работу и что-то там делать. Но нам нужно помнить, что человек также привыкает к вознаграждению.

Об этом хорошо знают родители, пытающиеся приучить своих детей к труду при помощи денег. Они говорят: вынеси мусор – получишь денежку. Убери в комнате, помой посуду – тебе заплатят еще. Но вот проблема. Когда мы предлагаем вознаграждение за каждое действие, мы одновременно показываем, что эта работа плохая – грязная, недостойная, тяжелая, скучная… Мы, как будто, на самом старте убеждаем ребенка в том, что он вынужден делать то, чего никто другой делать не хочет. В результате начинается торговля – вы заплатите больше, а я сделаю меньше. А сама оплата за каждый шаг воспринимается как должное. Без нее он палец о палец ни ударит. В трудовом коллективе – то же самое.

Когда же мы говорим о мотивации, то имеем в виду те вещи, которые заставляют людей что-то делать в определенной атмосфере и общепринятой культуре. Именно мотивация позволяет людям получать удовольствие от своего труда. Они сознательно делают все, что от них требуется, пытаются работать эффективнее, качественнее, сделать больше, чем от них ожидают. Вопрос только в том, можно ли хотя бы теоретически получать удовольствие от работы на складе?

Применение стимулов и мотиваций в складской логистике

Нам стоило бы повнимательнее присмотреться к тому, чем занимаются сотрудники нашего склада в течение рабочего дня. Прежде всего, в глаза бросается такое явление, как простои. С ними нужно бороться в первую очередь, потому что простои – это самая тяжелая работа. Если вы когда-либо копали картошку, то понимаете, о чем я говорю. Когда ты уже втянулся в работу, а тебя зовут перекусить либо предлагают перекурить, ты трижды подумаешь, стоит ли останавливаться. Потому что после того, как ты расслабишься, снова взяться за лопату будет трудно. Лучше не останавливаться, быстро доделать все до конца, а уж потом позволить себе отдых.

Итак, правильная организация труда, при которой складские работники не переживают на протяжении смены то пиковых нагрузок, то простоев, существенно влияет на производительность и повышает удовлетворенность. Однако не будем забывать о создании правильной системы стимулов и мотиваций. Первый вопрос – получают ли ваши сотрудники достойную зарплату? Привычка нанимать сотрудников, которые будут «пахать» за копейки, очень вредит отечественному бизнесу в целом. Люди не будут работать с полной отдачей за зарплату, на которую не могут достойно прожить. Но в этом случае возникает второй вопрос: сколько же платить своим сотрудникам?

Еще Генри Форд проводил в своей компании эксперимент. Он за одну и ту же работу платил одной группе сотрудников 8 долларов за смену, а другой – 25 долларов. Те, кто получал меньше, работали с полной отдачей, так как этих денег на жизнь хватало, и они не знали, что рядом их коллеги трудятся за втрое большую плату. Члены высокооплачиваемой группы быстро привыкли к своему сытому положению и стали работать хуже. У них упал моральный дух, они не понимали, в чем тут подвох администрации и постоянно ожидали, что с ними произойдет что-то нехорошее. Ни о какой удовлетворенности у них и речи быть не могло.

Генри Форд доказал, что переплачивать за работу вредно. Но это вовсе не значит, что держать сотрудников в черном теле полезно. Меня всегда удивляют люди, которые в Украине пытаются построить кадровую политику, предлагая зарплату «среднюю по рынку». Чего они могут добиться? Представьте, что они хотят нанять комплектовщиков на 5-6 тыс. гривен в месяц потому, что это средняя зарплата по рынку. Но можно ведь получить 4 тыс., работая вахтером или охранником, где нужно только прийти и подремать. А комплектовщику необходимо крутиться и бегать целый день…

Определяя зарплату, стоит подумать, как ваши сотрудники будут на нее жить. Если вы ставите минимум, будьте готовы к тому, что ваш конкурент, развивающий свой бизнес буквально за забором, в какой-то момент предложит зарплату на несколько сотен гривен больше, и от вас люди начнут уходить. Известны случаи, когда в пределах одного логистического центра по этой причине мигрировали целые смены складских работников.

Также желательно понимать внутренние мотивации человека, которого вы берете на работу, его предрасположенности. Зачем он идет к вам в компанию? Были случаи, когда при самой выгодной «сдельщине», при возможности зарабатывать по тысяче долларов в месяц, люди делали ровно столько, чтобы получить свои три сотни, и расслаблялись. Оказывается, они шли на работу, чтобы иметь деньги на «выпить-закусить». Остальное их не интересовало. Попробуйте провести аудит внутренней мотивации вашего персонала. Вы наверняка узнаете о своих сотрудниках много нового и поймете, как ими нужно управлять, чтобы они работали с большей отдачей.

Вообще-то в любой мотивации можно найти два типа факторов, непосредственно влияющих на поведение человека. Первый тип – это факторы, удерживающие его на работе. Его еще называют гигиеническим. Как правило, речь идет о заработке, необходимом для того, чтобы сотрудник удовлетворил все свои материальные потребности. Нужно понимать, что эти факторы не мотивируют людей к эффективной работе и к саморазвитию. Но если вы, как работодатель, априори не выполните заложенные здесь требования, ни о каких дальнейших мотивациях не может быть и речи.

Людям не нужны ни корпоративные праздники, ни подарки, ни почетные грамоты, если они работают за нищенскую зарплату! Как минимум, они должны получить возможность зарабатывать больше. Причем, это должна быть именно такая система, в которой человек сам сможет повлиять на свое материальное положение. Смешно наблюдать за тем, как некоторые руководители пытаются платить зарплату складским работникам в зависимости от общей эффективности логистики. При этом люди, отвечающие за управление этой самой логистикой, по полсмены вообще ничего не делают.

Второй тип факторов включается уже после того, как мы заплатили человеку ожидаемую сумму. Он заключается в кадровой политике и умении администрации управлять персоналом. Возьмем, к примеру, такую вещь, как визуализация. Как складские работники получают задания? Могут ли они понять их суть с первого взгляда или вынуждены каждый раз включать мозг, чтобы разобраться, чего от него хотят? Сама по себе визуализация ускоряет процессы и облегчает труд.

В некоторых случаях проблемы с уходом персонала создают «феодальные князьки» под названием завсклад. Очень важно, чтобы на такой должности стоял не просто профессионал, а вполне адекватный человек, для которого власть над подчиненными не является самоцелью. Иначе его будет интересовать власть, а не развитие, он будет искривлять политику компании на вверенном ему участке. Отнеситесь к вопросу подбору руководителей этого уровня с особым вниманием.

Мотивации бригады и конкретного сотрудника

Еще один важный момент – статус профессии. Кого сегодня можно нанять на должность грузчика? Причем, чтобы именно это слово было записано в трудовой книжке? Непрестижных названий лучше всего избегать вовсе, ведь статус профессии рассматривается как внутри компании, так и «на улице», когда вашему сотруднику приходится отвечать на вопросы друзей, знакомых и родственников, кем он работает.

Статус внутри компании также очень важен. К сожалению, на многих предприятиях сотрудники склада воспринимаются как некий обслуживающий персонал. Это неправильно. Я когда разговариваю со складскими работниками, говорю им, что они как команда авианосца, без которой невозможно управлять огромным кораблем. В одной компании, где внутреннему статусу уделяли надлежащее внимание, складские сотрудники с гордостью говорили мне, что они работают в департаменте логистики. Эти люди совсем по-иному относились к своему труду. Они работали лучше и стремились к самоусовершенствованию.

Известны случаи, когда складские бригады формировались по принципам команд, у которых даже были свои уникальные жилеты и логотипы. Такие команды чаще всего пытаются поддерживать свой высокий статус, в процессе работы продемонстрировать свои преимущества перед другими. Это – здоровая конкуренция, приносящая пользу всей компании.

Конечно же, нужно поощрять лучших сотрудников. Только нельзя создавать ситуации, при которых у вас всегда будет один лидер, на которого якобы все должны равняться, а все остальные хронически будут пребывать в состоянии серой массы. Один получил всеобщее признание – отлично! А остальные 70 или 300 человек? Получается, что они априори демотивированы.

Хорошим решением здесь будет поощрять по разным категориям. Например, самый быстрый комплектовщик месяца (недели), самый точный, лучшая бригада и т.д. Дух соперничества приведет к тому, что ваши сотрудники будут каждый раз выходить на смену с мыслью поработать как можно лучше и, наконец, «сделать» передовика. Если не все, то значительная часть персонала обязательно примет условия такой игры.

Подумайте об условиях труда и отдыха сотрудников. Как они, например, питаются во время обеденного перерыва? Быть может, стоят в очереди к одной-единственной микроволновке, чтобы разогреть пищу? Если вам предлагают все время работать в холоде и грязи, если даже в туалет нужно бегать куда-то «в поле», а перекусить можно только помятым принесенным из дому бутербродом, это сильно демотивирует. Доказано на практике, что вкладывать деньги в социальную структуру выгоднее, чем повышение оплаты труда. Если не делать ни первого, ни второго, ваших лучших сотрудников в любой момент могут переманить конкуренты.

То же самое произойдет, если вы упустите из виду проблемы, связанные со стилем руководства. Когда каждый рабочий день начинается с планерки, где «мать-перемать», и заканчивается тем же, не помогут ни премии, ни отличные бытовые условия.

Люди любят, когда их уважают и им доверяют. Не нужно бояться делегировать им ответственные задания. Человек не должен чувствовать себя винтиком, который могут заменить в любой момент. Наоборот, хорошим мотиватором будет предоставить ему возможность карьерного роста. Только такой рост должен быть реальным, а не фиктивным. Например, иногда компании, предлагая работы, на словах гарантируют карьерный рост. Но что они могут предложить реально? Повышение от грузчика до комплектовщика, затем – до бригадира, кладовщика и завсклада? Какой процент сотрудников реально сможет пройти такой путь? Ведь «внизу» у вас человек 70, а должностей завсклада всего две.

Под перспективой профессионального роста обычных сотрудников склада следует понимать присвоение каких-то более высоких разрядов, категорий, допуск к управлению более сложной техникой, выполнение более сложных задач. Конечно, такой рост должен подтверждаться и увеличением выплат. Но можно найти и другие стимулы. Например, предоставлять на несколько дней больше оплачиваемого отпуска.

Острых углов в кадровой политике можно найти немало. Чтобы успешно справляться с ними рекомендую периодически проводить у себя аудит именно по этим вопросам. И не стесняйтесь по возможности смотреть, что происходит у конкурентов. Ваша основная задача, создать условия, при которых ваши специалисты осознавали бы, что в вашей компании им комфортнее и выгоднее работать, чем где бы то ни было.