Володимир ПАВЕЛКО

директор програм МВА Києво-Могилянської бізнес-школи

Філософія КАЙДЗЕН і можливість подолати супротив змінам

0
949
За останній час чимало підприємців у наших краях переконалися у перевагах запровадження системи безперервного поліпшення виробництва за популярними нині принципами японської філософії Кайдзен. Але ті, хто намагався швидко змінити на краще ситуацію у своїх компаніях, зіштовхнулися з новою серйозною проблемою. Персонал здебільшого не прагне щось радикально змінювати. Навпаки, люди часто виявляють супротив, який не просто гальмує, а й взагалі зупиняє нові ідеї. Чи можна його подолати, не докладаючи занадто великих зусиль? Відповідь на це запитання ми намагалися знайти разом з директором програм МВА Києво-Могилянської бізнес-школи Володимиром ПАВЕЛКОМ.

Революція у головах
Мозок людини важить лише 2% від загальної маси тіла, однак споживає 20% енергії, необхідної для життя організму. На думку В. ПАВЕЛКА, цей факт лише підтверджує важливість здатності мислити для кожного з нас. Від того, як ми думаємо, залежить, що ми будемо робити.

– Недавно ми могли подивитися чудовий фільм про одну з найвеличніших постатей ХХ століття – Маргарет Тетчер, – каже експерт. – Одна зі сцен, у якій британський прем’єр уже на схилі літ розмірковує про силу слова та думки, напевне, багато що скаже кожному, хто прагне змінювати своє життя на краще…

Володимир вмикає фільм саме на тому місці, і звучить короткий монолог Маргарет Тетчер, що може пояснити витоки багатьох проблем сьогодення: «Однією з проблем нашого часу є те, що нами керують люди, для яких почуття важливіші за думки та ідеї. Але ніхто не питає, про що я думаю… Будьте обережні зі словами – вони стають вашими вчинками. Будьте обережні із вчинками – вони стають вашими звичками. Будьте обережні зі звичками – вони стають вашим характером. Та будьте обережні зі своїм характером – він стає вашою долею».

– Отже, ми стаємо тим, про що думаємо, – резюмує наш співрозмовник. – Це дуже стара істина, яку ми можемо знайти ще у давньогрецьких філософів. Приблизно така ж філософія закладена в основу Кайдзен, і вона допомагає формувати культуру людей, впливати на їх думки та скеровувати їх на відповідні дії. Якщо ми будемо сприймати філософію як певний тип мислення, що виникає у межах сформованого світогляду, то можемо зробити висновок, що Кайдзен спрямована на створення позитивного мислення, котре неодмінно має призвести до позитивного результату. Навчаючи людей жити в умовах безперервних поліпшень, ми також створюємо цілісну систему розробки та прийняття рішень, які, звісна річ, з’являються не самі по собі.

Відомо, що при правильній організації приблизно 90% проблем, що виникають у компаніях, можна вирішувати без участі керівництва. Але для цього в організації мають бути люди, котрі у потрібний момент висуватимуть корисні ідеї та братимуть на себе відповідальність за їх реалізацію. На думку В. ПАВЕЛКА, хороший керівник взагалі не повинен перейматися вирішенням проблем – він лише має створювати умови, за яких люди самостійно та цілком свідомо будуть збиратися та думати, що можна зробити у тій чи іншій ситуації. Це – один із постулатів філософії Кайдзен. Та досягти такого рівня організації на підприємстві поки вдається одиницям.

Причини опору
– Опір персоналу новаціям виникає через брак спілкування, – переконаний Володимир. – Люди на місцях завжди добре знають про існування проблем, та їх дуже важко змусити про це говорити, бо у нашій культурі, на жаль, така практика відсутня. Обговорювати актуальні питання зі своїми колегами та начальством людина буде тільки тоді, коли усвідомить, що її думка може сприяти реальному поліпшенню ситуації.
Чому ми взагалі так мало спілкуємося та так рішуче опираємося будь-яким змінам? У ході експрес'опитування менеджери з управління назвали 8 головних причин:

1. Зміни викликають відчуття дискомфорту.

2. Необхідно докладати додаткові зусилля.

3. Виникає страх невідомості.

4. Люди не вірять в успіх (за статистикою, приблизно 3/4 спроб щось змінити на краще ні до чого не призводять).

5. Кожен боїться помилитися.

6. Люди не бачать позитивних прикладів.

7. Більшість не розуміють особистої вигоди.

8. Негативну роль відіграє природна лінь, що змушує людей іти шляхом найменшого опору.

– На мою думку, у цьому переліку причин опору змінам бракує головного, – вважає В. ПАВЕЛКО. – Існує ще один дуже суттєвий фактор: люди чинять опір тоді, коли не бачать чіткої послідовності дій у майбутньому. Якщо ви хочете запровадити систему безперервних поліпшень у своїй компанії, обов’язково розробіть та оприлюдніть цілісну програму змін, повідомте, яким буде порядок дій, хто буде залучений до виконання, які ресурси потрібні тощо. Таким чином ви зможете усунути більшість з названих вище факторів.

У пошуках однодумців

Фахівці у галузі запровадження Кайдзен вважають, що для створення належних умов у компанії вкрай необхідно досягти такого балансу сил, за якого оголошені реформи підтримують значно більше співробітників, ніж опираються їм. Як правило, керівникам підприємств радять якнайактивніше залучали своїх працівників до вивчення основ Кайдзен. Та це, як виявляється, не єдиний спосіб привернути людей на свій бік.

– Замисліться над тим, чи так уже погано, що у вашому колективі виникає супротив змінам, – закликає Володимир. – Чи було би краще, якби люди мовчки проголосували «за» і залишилися байдужими до того, що відбувається на підприємстві? Зрештою, супротив викликає певні «тертя», з яких виникає енергія. І ваше завдання – спрямувати цю енергію на досягнення поставленої мети. У цей час ключовою навичкою керівника має стати саме уміння управляти енергією людей.

Будь-який більш-менш розумний керівник час від часу може висунути чудову ідею. Але від кого залежить, чи буде реалізоване прийняте рішення? Якщо вже персонал без участі керівництва може вирішувати 90% проблем, що то саме від звичайних співробітників на 90% залежить і доля усіх прийнятих рішень. Іншими словами, немаючи розуміння у колективі, директору годі й мріяти про якісь позитивні перетворення у компанії.

З іншого боку, якщо вам вдається зацікавити людей процесом змін, результатом стає не тільки поліпшення роботи підприємства, але й задоволений своєю роботою персонал, що сам буде рушійною силою реформ. Та щоб прийти до цього, спочатку необхідно створити групу людей, котрі стануть «агентами змін». Власне, саме тут і допоможе навчання у Кайдзен-клубі за відповідними не дуже складними програмами. Головне, щоб майбутні «агенти» були переконані у користі системи безперервних поліпшень та в цілому розуміли філософію Кайдзен. Спілкуючись з іншими, вони будуть помалу ділитися своїми думками і привертати людей на свій бік.
Далі варто звернути увагу на саму структуру компанії.

– Більшість підприємств досі зберігають структуру, що відображає вимоги індустріальної епохи, – пояснює В. ПАВЕЛКО. – Ті відділи чи департаменти, що працюють на наших підприємствах, звісно, потрібні – вони забезпечують виконання поставлених завдань. Але де ті підрозділи, в яких ці самі завдання, необхідні рішення будуть розробляти? Спеціалісти радять для початку хоча б зібрати людей, котрі можуть генерувати ідеї та затверджувати плани змін, у групи. Спілкуючись з такими співробітниками, керівник можете протягом одного-двох днів отримати від них півтори_дві сотні корисних ідей. Адже коли люди усвідомлюють наявність проблем, кожен з них сам для себе намагається знайти рішення. Проблема лише в тому, що зазвичай вони не мають до кого звернутися зі своїми думками.

Ідеї необхідно збирати, аналізувати, удосконалювати та затверджувати. Люди, які ці ідеї продукують, повертаються до виконання своїх повсякденних завдань, але вже стають переконаними агентами змін, оскільки самі причетні до них. А структури, що розробляють плани змін та організують їх виконання, повинні працювати паралельно. Супротив в такій ситуації зменшується або й взагалі зникає.

Нові ідеї можуть відбуватися двома основними шляхами. Перший – удосконалити технології, закупити нове обладнання, застосувати найновіші бізнес'підходи і сподіватися, що люди з часом доростуть до запроваджених нововведень, і тоді компанія зможе досягти поставленої мети. Другий шлях передбачений філософією Кайдзен. Полягає він у тому, що спочатку треба змінити культуру виробництва, здійснити революцію в головах, а вже потім, коли люди готові до змін, можна вкладати гроші і у новее обладнання, і у технології. Позитивний результат з’явиться негайно, якщо персонал готовий змінювати свою роботу на краще.

 

Другие публикации автора: 
Володимир ПАВЕЛКО

директор програм МВА Києво-Могилянської бізнес-школи