Дмитрий ТУРЛО

Факторы колебаний в цепочке поставок: снижаем зависимость

0
1013
Сегодня, в условиях кризиса, многие компании вплотную занялись оптимизацией операционных и бизнес-процессов. Одна из стратегий, позволяющих компании быть успешной – это гибкая система управления цепочками поставок. О том, как повысить эффективность управления, снизив зависимость компании от факторов колебаний в цепи поставок, рассказывает директор департамента поставок торговой сети «Фуршет» Дмитрий ТУРЛО

Каждый по себе знает, как принимаются решения о покупках в супермаркете. Зачастую эти решения, а за ними и покупки достаточно хаотичны. Вспомните: вы заходите в супермаркет, хотите купить что-то одно, подходите к кассе совсем с другим, а потом еще пару раз возвращаетесь в зал. А через день-два приходите снова – или не приходите больше никогда.

Такое поведение покупателей является ключевой причиной колебаний во всей цепи поставок. Поэтому самая правильная, или оптимальная цепочка – та, которая умеет работать, учитывая что у каждого покупателя своя модель поведения, свои предпочтения и ожидания, которые постоянно меняются.

Цепочка поставок сети «Фуршет» выглядит так: от поставщиков-производителей товары поступают в распределительный центр стеллажной группы товаров и РЦ группы фреш, откуда доставляются в магазины сети. Каждое звено этой цепочки имеет свои источники колебаний и причины их возникновения.

Вариации на тему колебаний
Прописная истина: чем меньше колебания, тем эффективнее цепочка

В принципе, есть два подхода к работе с колебаниями.
Первый – это снижать их, т.е. изобретать различные инструменты, которые позволят проанализировать, откуда взялись эти колебания, и найти возможность хотя бы частично их сгладить. В таком случае вы получаете негативное последствие в виде потери продаж, т.к. прогноз редко бывает точным, а больше, чем по прогнозу, поставки не будет.

Второй – это реагировать. Условно говоря, возникло колебание – все бросаем и срочно бежим, потому что в каком-то магазине пришли за ящиком чего-то, и надо побыстрее это везти, так как люди хотят купить. Но при таком подходе все превращается в сплошное исключение. Вот приблизительно в такой дилемме находится абсолютно вся розница. И каждая сеть принимает для себя решение, по какой из этих двух веток идти.

Теперь вопрос: какой подход, по-вашему, более эффективен? Ответ «По ситуации» вряд ли уместен, поскольку в нашем случае ситуаций столько, что так принимать решения практически нереально. Каждый день в магазине представлены более 10 тыс. наименований. Умножаем их на 100 магазинов и получаем число решений, которые нужно принять каждый день по поводу того, заказать конкретный товар или нет, нужен ли он в ассортименте, а если нужен, то в каком количестве. Т.е. ситуаций достаточно много.

Синхронизация цепи поставок начинается с устранения ограничений в информационном потоке

«По ситуации» можно работать, если вы находитесь на вершине цепочки, у вас есть 50 наименований, и агрегация позволяет игнорировать колебания в потреблении. Мы же говорим о рознице, и нам нужно в каждой конкретной точке продаж, на каждой полке обеспечить наличие нужного товара в нужном объеме, «отфильтровав» его через все те факторы, о которых говорилось выше.

Зона контроля как фактор синхронизации

В принципе, любое звено, в какой бы части цепочки оно ни находилось, имеет свою зону контроля. Для сети «Фуршет» она начинается от склада и заканчивается, по сути, магазинами. Мы все это контролируем, устанавливаем правила, принимаем решения о том, что делать и как.

Неважно, в основной части цепи работает компания, как в нашем случае, или только в одном ее небольшом звене – все равно там есть определенная последовательность операций. И задача синхронизации цепочки сводится к следующему: есть информационный поток, на основании которого мы принимаем решения и, как следствие, регулируем движение товарного потока. И нам нужно по возможности устранить ограничения в этом потоке или, другими словами, убрать системные колебания в нашей зоне контроля, которые нами же и создаются.

Мы помним, что на колебания можно либо реагировать, либо стараться их снижать. Так вот, снижать их вы можете в лишь той части цепи, где контролируете ситуацию. В остальных случаях вы вынуждены будете реагировать. Т.е. на поведение нашего покупателя мы вынуждены реагировать, поскольку выстроить всех потребителей «в линеечку» никогда не сможем. Пробовали в Советском Союзе – не очень получилось. Поэтому мы стремимся синхронизировать цепочку, убирая колебания в потоке, который находится под нашим контролем.

Почему мы говорим о двух потоках – информационном и товарном? Если есть колебания в информации о том, что происходит, если эта информация нечистая, непонятная и часто подвергается интерпретации – неважно, какие решения вы будете принимать дальше, все равно вы будете синхронизироваться под некорректную информацию. Поэтому первое, что нужно сделать – это вычистить информационный поток. Только тогда появится шанс построить эффективные процессы по обслуживанию товаром на основании «чистой», достоверной информации.

Колебания, подконтрольные розничной сети

Под контролем розничной сети находятся поведение работников магазинов, работа складов и транспорта, если он собственный. Если транспорт наемный – это фактор влияния, и тогда нужно выстраивать систему, которая позволит держать его колебания в каких-то рамках.

Поставщики-производители – тоже фактор, который мы не контролируем. Некоторые сети стараются уйти от этого, создавая собственные торговые марки. Следует, кстати, отметить, что СТМ – это не только инструмент маркетинга или удешевления товара, но и расширение зоны контроля товарного потока, причем иногда даже в большей степени.

Итак, по какому пути идти, в какой последовательности выбирать, какой фактор или какое колебание необходимо устранять в первую очередь? Рекомендация очень простая: нужно по максимуму использовать ограничения. Ограничение, которое у нас есть всегда – это деньги. Соответственно, сначала нужно обратить внимание на те колебания, устранение которых не требуют существенных инвестиций. Если выбирать, к примеру, между тем, как компания управляет заказами, и инвестициями в парк автомобилей для доставки по всей Украине, ни у кого, наверное, не возникнет сомнений, где больше зона риска, а где потенциальная скорость возврата инвестиций выше. Управление товаром – это чаще всего лишь изменение управленческих правил и внедрение IТ-решений, в то время как инвестиции в транспорт – это капитальные инвестиции.

Ключевой источник колебаний розницы

Если вернуться к рознице и обобщить основной источник колебаний, который создает проблемы в информационном потоке, то это интерпретация ожиданий покупателей. Есть две плоскости вопросов, в которых она проявляется больше всего. Первое – это ассортиментная матрица, и второе – это заказ. Ассортиментная матрица (каталог) – это решение о том, какой конкретно товар должен (или не должен) быть представлен в магазине. Заказ – это вопрос, сколько товара, который мы решили представить покупателям, нужно заказать сегодня, чтобы он был в достаточном количестве до следующей поставки.

Необходимо заложить единую логику принятия решений о том, какой нужен товар и в каком количестве

И в обоих вопросах включается фактор эксперта, который также никак не оставишь в стороне. Как правило, каждый сотрудник магазина, при любом уровне знания и опыта уверен, что знает лучше остальных, сколько какого товара должно быть в ассортименте. А с другой стороны, если вы соберете, например, заведующих алкогольной секцией, и предложите им один и тот же товар, одинаковые условия и статистику и попросите сказать, сколько этого товара нужно заказать, получите бесконечную вариабельность ответов – от нуля до Х, потому что у каждого свой опыт, своя экспертиза, свое знание и, что самое важное, свое мнение.

Уходим от человеческого фактора

Теперь возникает следующий вопрос. Мы с вами как покупатели любим какой-то товар и хотим его видеть на полке в нашем любимом (либо самом близком, либо самом удобном) магазине, в который ходим за покупками. Соответственно, мы ожидаем видеть его каждый раз, а встречаем время от времени – какие-то продукты чаще, какие-то реже. Происходит это, очевидно, из-за того, что кто-то решает, что завтра вы за этим товаром не придете.

Чтобы по возможности избегать таких ситуаций, следует, очевидно, заложить какую-то единую логику принятия решений о том, сколько и какого товара нужно иметь на полках. Для этого необходимо, во-первых, вычистить информационные потоки, а во-вторых, научиться грамотно ими управлять.

Решить эту задачу в современной рознице практически невозможно без инструментов автоматизации. В сети «Фуршет» их используется несколько. Логика достаточно простая. Если мы решили, что товар должен быть в ассортименте, он отмечается в IT-системе как товар, обязательный к поставке, и дальше для него включается логика автоматического управления пополнением. Это значит, что если сегодня в магазине купили 100 единиц товара, те же 100 единиц снова должны быть поставлены. Если из 100 поставленных единиц несколько дней подряд 20 или 30 не продаются, объем пополнения соответственно сокращается. А если все 100 единиц уходят, скажем, уже к 17.00, мы будем подвозить по 120, чтобы покупатели, которые приходят позже, также могли этот товар приобрести. Конечно, пример условный, в реальности все сложнее, но он показывает логику, которую в случае с человеком выдержать сложно.

На уровне решения все это закрепить нетрудно, но в жизни такие процессы реализовать очень сложно. Почему? Потому что у нас обязательно есть те, кто считает, что лучше всех знает правильный ответ, поскольку «всю жизнь работает в торговле».

Поэтому в нашей компании это реализовано с помощью инструментов автоматизации. У нас есть базовая система SAP, а на ее базе внедрены система GoodStream, которая управляет автоматическими заказами, а также система аналитики, позволяющая принимать решения об изменении ассортиментной матрицы. Эти инструменты действуют на уровне магазинов. А SAP WMS совместно с системой автозаказа управляет запасами и операционными процессами центрального склада. Кроме того, есть система EDI, которая значительно ускоряет и упрощает документооборот между сетью и поставщиками.

Аналитика – наше все

Помимо других неоспоримых преимуществ, система автозаказа позволяет выводить на новый уровень и отношения сети с поставщиками. Не секрет, что ритейлеру бывает непросто корректно обосновать все заказы, которые он выставляет поставщикам. Переговоры зачастую строятся по следующей схеме: «Почему не привезли товар в заказанном объеме?» – «Да вам столько не надо! Смотрите, вы на прошлой неделе продали сто, а заказали тысячу!» Либо наоборот: «Зачем привезли так много?»

– «Мы уверены, что можно продать больше, этот товар на полке уже к обеду заканчивается». На сегодняшний день, пару раз показав производителю, откуда идет заказ, с чем он связан, как формируется и отображается на магазинах, как работает цепочка, мы практически снимаем такие вопросы. Ведь благодаря автоматизированному комплексу решений мы действительно имеем объективный заказ, а также получаем автоматическое измерение причин и определение источников сбоев.

На данный момент наша коммерческая структура располагает всей информацией о реальных продажах, на ее основании происходит определенная работа. И если владелец бренда имеет основания надеяться, что поставив нам 25 наименований из 50, он, скорее всего, не потеряет продажи вместе с нами, мы можем это также отследить и, соответственно, «подчистить» ассортимент. Потому что нет смысла закрывать потребность в ассортиментной матрице товаром, заказы на поставки которого все равно не выполняются. Т.е. прозрачность связки потребности с заказом и обратной связки в виде того, как поставщик выполняет заказ и с чем это связано, дает всей цепочке очень четкую картину о том, какие решения надо принимать, где какие последствия возникают и «кто кому Рабинович».

Второй пример. Предположим, есть у нас какой-то магазин, который как бы не в курсе, что у нас такая ситуация с поставщиками, когда мы им не очень платим, а они нам не очень везут. И руководитель этого региона жалуется руководству: «У нас нет товара, с РЦ его не привозят. Что делать? Караул! Катастрофа!» В таком случае руководитель в течение примерно 2 часов может получить полный отчет, в котором четко просматривается вся структура: например, 50% не привезли поставщики, 30% – еще какая-то причина и т.д., и только 4% реально сбой склада. Да, есть такая проблема, но на фоне 96%, наверное, не со складом нужно разбираться. Т.е. существует четкое понимание, где источник проблемы, и это объективная информация как внутри системы, так и вовне. Соответственно, можно принимать обоснованное решение.

Текущие задачи

И пару слов по поводу того, как мы оцениваем общий уровень качества нашей цепочки поставок. Если сравнивать состояние до того, как мы убрали влияние человеческого фактора на заказ, с сегодняшним днем, думаю, мы получили улучшение примерно на 20–25%. До автоматизации, в принципе, типично можно было говорить об уровне потерь (упущенной выгоды) порядка 20–30%, а на сегодняшний день упущенные продажи колеблются от 10% до 20% в зависимости от товарной категории, ситуации со взаиморасчетами и т.д.

Если говорить о слабых звеньях в нашей цепочке поставок, прежде всего, приходится отметить, что самое проблемное с точки зрения масштаба – это выполнение заказов поставщиками. Но поскольку это замкнутый цикл, надо учитывать еще один поток, который называется финансовым – если в одну сторону идет товар, обратно должны равномерно идти деньги. И если бы они на самом деле поступали равномерно, можно было бы говорить, что источник этой проблемы действительно поставщик. А в сложившихся обстоятельствах причины сбоев есть с двух сторон, и задача как раз в том и состоит, чтобы на базе аналитики, которая упоминалась выше, увязать обе стороны между собой.

Прозрачность связки потребности с заказом дает всей цепочке четкую картину, «кто кому Рабинович»

Если сегодня мы не можем выполнять обязательства в полном объеме, а поставщик не готов рисковать, нам нужно определить ту часть ассортимента, которая будет укладываться в наши возможности и соответствовать ситуации поставщика. И тогда мы сможем дальше как сеть принимать решения, понимая, какой объем товара идет от каждого конкретного поставщика, и достаточно ли нам этого объема для того, чтобы заполнить свои полки, сделать предложение и т.д.

Впрочем, справедливости ради нужно отметить, что есть сети, которые не имеют проблем с проплатами, но тем не менее, у них большие проблемы с поставками. Поэтому работа по повышению надежности поставок – ключевой фактор внимания после устранения вопросов в зоне контроля сети.

Другие публикации автора: 
Дмитрий ТУРЛО