Чего хотят сети? Из архива DL

0
739
Если компания, взвесив все «за» и «против», все-таки решила сотрудничать с сетью, нужно как можно лучше подготовиться к предстоящим переговорам. И начинается такая подготовка отнюдь не с отправки коммерческого предложения – это будет один из завершающих этапов. А для начала следует хорошенько изучить своего потенциального партнера
Сергей ГАЛЯН чего хотят торговые сети от поставщиков Роман ДЕРКАЧ чего хотят торговые сети от поставщиков Александр ОТЛИВАНОВ чего хотят торговые сети от поставщиков

Прежде всего, необходимо понимать, какие цели ставит перед собой ритейлер, ведь именно от этого зависят его стратегия и тактика поведения на рынке. Для начала стоит изучить его сайт и послушать выступления его представителей на отраслевых конференциях и выставках – крупные сети, как правило, размещают много информации о себе в свободном доступе. Хотя практики рекомендуют относиться к ней с определенной долей скепсиса и делить все услышанное и прочитанное примерно на 5, поскольку каждый ритейлер формирует свои месседжи так, чтобы выглядеть максимально привлекательным для потребителей и потенциальных партнеров.

Тем не менее, собранная таким образом информация может быть весьма полезной. Узнав, допустим, что сеть намеревается продолжать региональную экспансию, нетрудно предположить, какие требования она будет выдвигать к поставщикам, и какие предложения, соответственно, будут для нее наиболее привлекательными.

На сегодняшний день цели большинства розничных компаний вполне прозрачны: предоставить достаточный ассортимент для привлечения потребителей и при этом выкачать побольше денег из поставщиков. Сети, как правило, даже не скрывают, что очень неплохо зарабатывают на «входящих». Правда, не говорят вслух о том, как именно это происходит. Хотя все и так понятно: поставщик оплачивает вход в сеть, ввод номенклатуры, внесение ее в базу и первичный маркетинг, а после первых, возможно, не самых ярких результатов начинаются «качели» – несвоевременные оплаты, некорректные заказы, трудности при передаче товара, несоответствие и некомплект документации и т.п. Через определенное время либо сам поставщик не выдерживает, либо ритейлер сообщает ему, что он попал в группу С и является кандидатом на вылет, и вскоре сеть получает оплату за «входной билет» от следующего в очереди претендента.

Что касается самих платежей за право присутствия в торговой сети, то приходится констатировать, что в Украине, как и в странах с развитой рыночной экономикой, они уже стали обычаем делового оборота. Это экономическая реальность нашего времени. И многие эксперты уверены, что эти выплаты будут присутствовать при заключении договоров независимо от того, есть для этого законодательная база или нет. Стоимость открытия и содержания супермаркета, масса налогов, сборов, лицензий, разрешений и т.п. вынуждают сети делать это.

Вопрос только в том, что некоторые ритейлеры покрывают за счет входных и маркетинговых платежей только часть затрат, а другие пытаются закрыть ими практически все свои издержки. К примеру, при открытии нового магазина сеть обычно требуют с каждого поставщика определенную сумму помимо платы за перенос ассортимента. В неофициальной беседе менеджеры могут рассказать, что это, дескать, деньги на зарплату работникам еще не открывшегося магазина. Можно, конечно, возмущаться, а можно и понять их: зачем платить сотрудникам еще не приносящего прибыль предприятия из своего кармана, если можно взять эти деньги с поставщиков, которые жаждут своего присутствия в новой ТТ?

Пока поставщики готовы идти на любые жертвы ради того, чтобы выставить свои товары на полках супермаркетов, ритейлеры будут этим пользоваться. Но если лишить сети возможности манипулировать поставщиками, случится коллапс – они не смогут предоставить должный ассортиментный ряд, что тут же отразится на их имидже и прибыльности. Чтобы застраховаться от этого, сети развивают собственные торговые марки, выводя под ними преимущественно те товары, которые пользуются стабильно высоким спросом. Однако особыми успехами в этом направлении похвастаться пока не может ни одна розничная компания – ни одна СТМ (по крайней мере, в сегменте FMCG) не составляет серьезной конкуренции известным и уважаемым брендам.

А конкуренция между самими сетями год от года усиливается, и ритейлерам приходится уделять все больше внимания борьбе за привлечение и удержание покупателя во всех регионах своего присутствия. Постоянное наличие пользующихся спросом товаров на полках является одним из важнейших инструментов в этой борьбе. Сети оптимизируют внутренние процессы, повышают качество управления запасами и поставками, но вряд ли все это даст ожидаемые результаты, если сбои будут происходить на входе, т.е. товар не будет своевременно поступать в систему. Поэтому руководству розничных компаний все чаще приходится делать выбор между быстросменяемыми поставщиками, договора с которыми заключаются больше для наполнения бюджета, и надежными партнерами, отношения с которыми строятся всерьез и надолго, а значит, без недомолвок и взглядов свысока.

Однако реальных претендентов на роль таких партнеров, как выясняется, не так уж много. Желающих, конечно, предостаточно, но одного желания мало. Ведь на самом деле далеко не каждый поставщик способен обеспечить насыщение товаром все большего количества магазинов по всей стране. Но главное – мало кто из них готов давать нужный объем свободных денег в виде дебиторской задолженности.

Известно, что уже сегодня некоторые сети должны своим крупным поставщикам миллионы гривен, и вряд ли стоит надеяться, что эти суммы будут уменьшаться. Не только потому, что растут отсрочки платежей в договорах – их рост, конечно же, не будет бесконечным. Однако по мере открытия новых магазинов товарооборот сети, а соответственно, и ее поставщиков растет, а значит, больше становятся объемы поставленного, но еще не оплаченного товара. По прогнозам аналитиков, через 2–3 года для того, чтобы обеспечить оборот выросших сетей, поставщик должен будет держать дебиторку порядка 30–50 млн грн. Много ли в Украине компаний, которые смогут выдержать такую финансовую нагрузку?

Вот и получается, что через несколько лет из сегодняшних 40–50 потенциальных поставщиков у сети останется в лучшем случае 5–6. И если понимать, через какие фильтры будет происходить отсев, гораздо больше шансов сформулировать сети предложение, которое будет соответствовать ее интересам не только сегодня, но и завтра. А это и есть основа для формирования будущего партнерства.

Чего хотят торговые сети от поставщиков

Лабиринт потребностей

Помимо общих целей сети, важно понимать и цели тех ее подразделений, с которыми вам как потенциальному поставщику придется иметь дело, а также конкретных сотрудников этих подразделений. Значит, следующим объектом изучения должна стать структура розничной компании – именно она объясняет поведение сотрудников и стиль их взаимодействия в потоке информации. Изучив внутреннее устройство будущего партнера, вы начнете понимать, как нужно действовать, куда направлять свои усилия.

Информация о структуре розничной компании чаще всего также есть в открытом доступе – найти ее можно в интернете и внутренних документах ритейлера. Например, в том же «Ашане» структура организации отображена на стенде в центральном офисе.

Впрочем, эскиз такой структуры можно нарисовать, и ничего не зная о самой сети. Ведь это обычная филиальная организация, занимающаяся розничной торговлей, а у всех таких фирм одинаковые отделы: магазины, маркетинговая служба, служба персонала, отдел закупок, логистика, IT-отдел и т.д. А при необходимости из дополнительных источников можно побольше узнать и о структуре каждого из этих отделов.

Любое предложение интересно лишь в том случае, если оно нацелено на удовлетворение чьих-то потребностей. Интересы компании в целом – это совокупность потребностей всех ее подразделений. И наоборот: когда сеть определяет свою цель, общую генеральную потребность, она дробит ее на отдельные задачи для структурных единиц, рождая десятки мелких потребностей – вплоть до личных интересов сотрудников. Значит, нужно отдельно вычислить потребности компании в целом, ее отдельных подразделений и людей, работающих в них, и на пересечении этих потребностей искать ту нишу, в которой вы можете быть полезны на всех трех уровнях. Это поможет выстроить коммерческое предложение, к которому потенциальный партнер отнесется с должным вниманием.

Тем более, если вы уделите достаточно внимания и интересам его клиентов, т.е. конечных потребителей. Ведь каждый ритейлер не устает повторять, что удовлетворение потребностей покупателя – его первоочередная и самая главная задача, ключевой элемент успешной деятельности сети.

Хотя на самом деле, к сожалению, не все розничные компании работают с учетом потребности своих клиентов – рынок пока еще позволяет оставлять интересы покупателей «за скобками». В настоящее время сетям выгоднее открывать новые магазины, чем думать о потребностях своих покупателей – это быстрее ведет к росту капитализации и увеличению потенциальной прибыли. Лучшим тому подтверждением может служить уровень работы и качество ассортимента большинства сетей.

Но вглядываясь в историю, можно заметить, что основой успеха такой, например, компании, как Wall-Mart, является то, что руководство ставило на первое место именно интересы своих клиентов, и компания развивалась именно в направлении удовлетворения их потребностей. Соответственно, и к потенциальному поставщику, который освещал свое предложение с точки зрения

потребностей конечного покупателя, там относились несколько иначе, чем к тому, кто просто старался красиво представить свой продукт. После смерти основателя компании, к сожалению, политика Wall-Mart несколько поменялась, и гигант, который вырос и развился именно благодаря заботе о нуждах своих потребителей, теперь переживает не лучшие времена.

Интересы будут учтены?

Далее объектами изучения должны стать поведение вашего потенциального партнера, его история, прецеденты его решений, история взаимоотношений с вашими конкурентами. Сбор информации здесь также не составляет больших проблем – часть ее можно найти на сайте компании, часть – на различных форумах и блогах в интернете. Стоит проанализировать и новости, в которых упоминается эта компания, и отчеты о профильных выставках и конференциях, в которых она принимала участие. Словом, следует хотя бы бегло просмотреть все, что выдаст по запросу Яндекс или Google.

Другой важный источник необходимых сведений – собственно магазины сети. Посещая их, можно собрать массу ценнейшей информации, причем совершенно бесплатно – просто анализируя полки, наблюдая за деятельностью персонала, кассами и размером очередей возле них, анализируя ассортимент, выявляя, что в нем не так, и каким образом вы как поставщик могли бы удовлетворить потребности этой сети с помощью вашего товара.

Сделанные выводы, конечно, также найдут отражение в вашем коммерческом предложении. Сети – публичные организации. Если бы они не были таковыми, они не смогли бы развиваться столь бурно и стремительно. Можно уверенно сказать: «Информацию о сетях добыть несложно, нужно только постараться». Однако нередко компании-поставщики пренебрегают изучением своих клиентов, считая, что они и так хорошо их знают. Но знать и понимать – разные вещи.

Когда на семинарах и тренингах заходит речь об изучении партнеров, аудитория грустнеет: дескать, клиенты – штука, безусловно, интересная, но давайте лучше поговорим о наших проблемах. Понятно, что свои проблемы больнее цепляют и тяжелее переносятся, но все они рождаются из того, что компания не думает о своих клиентах. К примеру, в многочисленных анкетах ответы на вопросы: «Что вы продаете сети?» и «Что сеть покупает у вас?» одинаковы далеко не всегда, потому что на самом теле то, что компания продает, и то, что у нее покупают – разные вещи.

Особенно, если покупатель такой многогранный и разноплановый, как сеть, где потребности сотрудников, подразделений и компании в целом часто не совпадают. И чтобы повысить свои шансы добиться успеха на переговорах, вы должны знать нужды компании, ее подразделений и отдельного сотрудника на его рабочем месте в десятки раз лучше, чем свою должностную инструкцию (потому что ее вы, скорее всего, не знаете). Да и в дальнейшем изучение клиента и его интересов должно оставаться основополагающим элементом работы с сетью. Часто поставщики концентрируют внимание на изучении закупщика – стараются встретиться с ним на курорте, в сауне и других традиционных местах переговоров, чтобы «прощупать почву» и наладить приятельские отношения. Однако разговор редко заходит о его реальных «должностных» потребностях, которые вытекают из его служебных обязанностей. Ими потенциальный поставщик обычно не особо интересуется.

Но ведь каждый знает, что продажа в сеть – это продажа большая и сложная. И именно в сложности ее отличие от других. Решение о закупках в сетевой компании принимает не один человек, а несколько. И рядовой менеджер отдела закупок не является человеком, определяющим ассортиментную политику – он лишь ее исполнитель. Да, он имеет большие полномочия, чтобы варьировать претворение этой политики в жизнь, но это лишь часть общего механизма работы сети. А вам необходимо знать и понимать весь этот механизм и каждый его винтик, иначе о каком долгосрочном партнерстве может идти речь?

Итогом всех этих выкладок должно стать понимание своей возможной роли в работе сети и четкое позиционирование своего предложения и своего товара на фоне конкурентов

Готовим коммерческое предложение

К его подготовке следует подходить очень внимательно. Вся информация, которую вы собрали до сих пор, поможет сделать предложение наиболее привлекательным. Но постарайтесь также по всем возможным каналам (от коллег из других компаний, на профессиональных интернет-форумах и т.п.) узнать как можно больше подробностей о работе сети с поставщиками.

Поинтересуйтесь, в частности, особенностями ее маркетинговой и коммерческой политики, возможной стоимостью «входного билета», суммами маркетинговых выплат и бонусов, требованиями к поставкам, в каком стиле обычно ведет переговоры «ваш» категорийный менеджер и т.д. Все это нужно, чтобы сделать свое предложение еще и наиболее рациональным. К примеру, зная, что в процессе переговоров представители сети обычно занимают очень жесткую позицию и требуют снизить цену предложения на 3–4%, стоит изначально предложить цену на те же 3-4% выше базовой. Тогда у вас будет возможность в процессе переговоров тяжело и медленно уступать и «сломаться» именно на своей базовой отметке, дав понять, что дошли до предела и дальше отступать некуда. В результате менеджер сети добьется своего и сможет отчитаться перед руководством об очередной победе над поставщиком, которого удалось загнать в рамки коммерческой политики сети, а вы, по сути, ничего не потеряете.

Категорически не рекомендуется включать в первоначальное коммерческое предложение тот товар, который уже есть на полках магазинов сети. Это не приведет ни к чему хорошему, только уменьшит шансы на рассмотрение вашего коммерческого предложения, даже если вы предложите более выгодную цену. Сеть тогда просто сообщит о вашем предложении действующему поставщику, и максимум, чего вы добьетесь, это снижение цен для другой компании, а не заключение договора с вами. Ведь ритейлеры уже научены некоторыми хитрыми поставщиками, которые первоначально делают демпинговые предложения, а потом поднимают цены и в случае отказа принять подорожание начинают срывать поставки продукции.

При этом следует учитывать, что продукция, которую предлагает ваша компания, скорее всего, уникальной для сети не будет. В наш век товарного изобилия свободных ниш на потребительском рынке практически нет. К тому же, эксклюзивные продукты в основном низкооборачиваемые, и маржинальность у них минимальная. Поэтому подавляющее большинство предложений, поступающих сетям, по большому счету, имеют аналогичные характеристики, и чтобы убедить менеджеров принять именно ваше, потребуется дополнительная мотивация. Так что придется запастись терпением и деньгами. Менеджеры сети также умеют думать и просчитывать ситуацию.

Хотя денег может понадобиться не так уж много, если все хорошо продумать. И здесь информацию к размышлению снова нужно искать непосредственно в магазинах. Для начала изучите особенности их ассортимента и составьте примерную планограмму торгового зала, определив, какой процент полки занимает аналогичная продукция. Затем определитесь, аналог какого именно товара вы собираетесь предложить, и четко сформулируйте преимущества своего продукта с точки зрения покупателя. На этом этапе неплохо бы пообщаться с бренд-менеджерами своей компании – они обычно могут предоставить информацию, которой вы не владеете.

Не будет лишним порасспрашивать и линейных сотрудников розничных точек. Они только с виду не очень общительны, но в те часы, когда покупателей немного, вполне можно кого-то из них разговорить. К примеру, представиться руководителем одного из подразделений компании, которая начинает поставки в сеть, и поинтересоваться, что люди покупают охотнее и почему, чем бывают недовольны. Хотя полученную таким образом информацию нужно просеивать через мелкое сито – иной недалекий сотрудник может и наврать с три короба просто из зависти к более успешному, на его взгляд, человеку. А лучше всего такие опросы проводить в тех залах, которые вы часто посещаете, где вас знают в лицо – все-таки больше надежды на честные и откровенные ответы. Используя мобильный телефон или другую записывающую технику, «срисуйте» продукцию, аналогичную той, которую вы собираетесь поставлять: ассортимент, количество наименований, обычные и акционные цены на полке. Это позволит, выбрав товары-маркеры, определить точную наценку на товар в данных магазинах. Многие компании поставляют свою продукцию в сети, соблюдая ценовую политику, т.е. предоставляя единую розничную цену для всех сетей.

Соответственно, зная стоимость товара на полке и определив наценку на него в магазинах конкурентов, вы легко вычислите ту цену, по которой идет поставка всей необходимой вам для мониторинга продукции в данную розничную сеть. Далее, составив сводную таблицу представленного в магазинах сети ассортимента конкурентов, определите, есть ли в вашем портфеле продукты, которые пользуется спросом на рынке, но на полках данной сети отсутствуют. Наименование такого товара обязательно должно попасть в коммерческое предложение. Даже если его у вас нет – придумайте, сотворите его историю и расскажите, что эта новинка еще не появилась на полках конкурирующих сетей, и есть уникальная возможность принять участие в ее раскрутке. Иногда лживая лесть работает лучше, чем все другие методы. Дайте менеджеру «право первой ночи», и это вполне может сработать.

В тексте предложения кратко, но емко охарактеризуйте конкурентные преимущества вашей компании и предлагаемого товара. Ярко презентуйте тот продукт или услугу, которые могут заинтриговать менеджера, привлечь его внимание. Не надо перечислять все то, что уже делают другие – этому можно отвести одну строчку. Укажите именно ваши сильные стороны, заострите внимание на том, чего у других нет. И не беда, если у вас этого тоже пока нет. В случае необходимости можно, например, и самому несколько дней поработать в торговом зале в качестве мерчендайзера и консультанта, пока ваши HR-ы не подберут пару-тройку подходящих для этой роли молодых людей. Сейчас это, кстати, модная тенденция – время от времени отправлять офисных сотрудников в торговый зал или на склад.

Предложите сети именно тот товар, который находится в верхних строчках рейтинга продаж вашей компании. Это позволит хорошо пройти стадию тестовых продаж и заключить постоянный договор. Если у менеджера есть сомнения в целесообразности работы с вашим товаром, а вы уверены в его оборачиваемости на полках и в своих силах, предложите даже дополнительное соглашение, в котором будут указаны цифры того оборота в месяц, который сеть хотела бы видеть. Еще один неплохой вариант, который очень подкупает оппонентов – реализация плюс мораторий на период эксперимента. Но при этом необходимо установить четкие границы периода и минимальные объемы продаж, иначе по окончанию эксперимента вам начнут «выкручивать руки», грозя вывести из матрицы.

На этом этапе очень важно, чтобы у менеджера возник интерес к компании и ее продуктам, чтобы вышло так, что не вы проситесь в сеть, а присутствует обоюдный интерес. И только после этого можно объявить цену товара – она уже будет восприниматься несколько по-другому.

Сама работа над таким коммерческим предложением станет основой вашей подготовки к предстоящим переговорам. Затем еще нужно будет тезисно проработать все выкладки, конкретизировать предложение, проанализировать информацию о конкурентах – как своих, так и ритейлера, установить предел возможного снижения цены и повышения маркетинговых платежей. Но самое главное – полная уверенность в том, что вас в сети хотят видеть!

 

Другие публикации автора: