Богдан ЯКОВЛЕНКО

директор по логистике «Эпицентр К»

Централизация – новый уровень прибыльности торгового предприятия

0
1016
Получение финансовой прибыли – это основная цель деятельности любой коммерческой организации. И она держится на трех китах: первый – обеспечение роста торговой выручки; второй – снижение ежемесячных операционных затрат; и третий – уменьшение суммарных запасов товаров и материалов во всей цепочке поставок, что высвобождает оборотные средства предприятия (рациональное использование инвестиции). Т.е., больше денег вовнутрь, меньше наружу. А централизация – один из инструментов, благодаря которому торговые сети могут повышать свою эффективность сразу в трех направлениях. Давайте рассмотрим каждое из них и определим, в каких случаях и для каких предприятий имеет смысл централизовать поставки, а для каких – нет.

Существуют, как минимум, два основных типа поставок товаров в магазин: централизованный и децентрализованный, который еще называют «прямыми поставками в сеть». Децентрализованные поставки выполняются внешними поставщиками. Производители редко занимаются этим сами, зачастую они передают полномочия дистрибуторам, имеющим систему складской и транспортной логистики (центральный склад, собственный или наемный транспорт, сеть торговых агентов для сбора заказов с торговых точек). Дистрибуционные компании работают за маржу в среднем 7-12%, которую получают от рекомендуемых или жестко установленных производителем цен в регионе. Производитель несет расходы по доставке до склада дистрибутора, далее дистрибутор оплачивает за свой счет все накладные расходы, связанные с доставкой товара от своего склада до розничной торговой точки. Это классическая модель децентрализованной доставки от производителя в магазин через дистрибуционную «прокладку». Но, как правило, есть и другие виды поставок, которые могут в деталях отличаться от описанной выше. При этом основная концепция поставок в магазин меняться не будет. Количество поставщиков при децентрализованных поставках в одну точку ежедневно может варьироваться от нескольких десятков до более чем двух сотен, в зависимости от типа магазина (от жесткого дикаунтера до гипермарета). Как правило, такой тип поставок приводит к немалым очередям из автомобилей поставщиков, которые выстраиваются возле магазина, и огромному количеству входящих сопроводительных документов. Их необходимо обработать сначала персоналу магазина, затем бухгалтерии предприятия, проведя контроль заполнения правильности первичных документов и оплату каждой накладной. В магазине, учитывая сменность работы, штат для облуживания бумажного документооборота достигает более десятка человек. Поставка от одного поставщика может не превышать нескольких ящиков, в то время как суточная поставка в магазин может быть в объеме нескольких полных большегрузных машин, а для дискаунтера – 3-4 машины с разными температурными товарами.

Давайте посчитаем суммарное время на приемку суточного объема, например из ста машин поставщиков. Время на постановку авто под разгрузочную рампу магазина занимает 5-10 минут, отъезд, в среднем, до 5 минут. Выгрузка на рампу и приемка с проверкой количества и сроков годности занимает в среднем 15-20 минут. Обязательным условием является проверка поставки именно при приемке, т.к. после подписания документов сложно доказать поставщику, что товар был принят не в полном объеме или с истекшими/граничными сроками годности. Возврат тары опускаем, т.к. далеко не все поставщики возят товар в обменной таре. Оформление документов занимает до 5-10 минут, в зависимости от организованности процессов приемки в магазине. Итого, в среднем, на одного поставщика уходит около получаса. Приемка товара длится с 7-8 утра и нередко заканчивается в 21-22 часа. Чистое время на приемку в течение суток – порядка 11 часов. Т.е. один приемщик может принять 20-25 поставщиков за смену. Поэтому для обеспечения приемки такого количества поставщиков в магазине в смену необходимо 4-5 приемщиков и, соответственно, грузчиков. Конечно, данные расчеты усреднены, и для каждого магазина они сугубо индивидуальны. Но, в целом, концепция децентрализованной поставки от этого не меняется. Хочется просто зафиксировать данные, для того что бы в дальнейшем сравнить временные и количественные показатели приемки при разных типах поставки в магазин, и доказать непродуктивность децентрализованных поставок.

В случае централизованных поставок, роль дистрибутора забирает на себя собственный центральный склад торговой сети или аутсорсинговая логистическая компания. Центральный склад внешнего дистрибутора замещается центральным складом, обслуживающим только конкретную торговую сеть. Цепочка поставок «Производитель-Дистрибутор-Магазин» меняется на «Производитель-Распределительный центр-Магазин». При этом собственником товарного запаса на Распределительном центре выступает сама торговая сеть. Из цепочки поставок убирается Дистрибутор. Необязательно, чтобы владельцем самого Распределительного центра или ресурсов, задействованных в центральном звене поставок, был собственник торговой сети. Есть много случаев, когда распределительная логистика ритейлеров отдается на аутсорсинг. Например, если сеть магазинов недостаточно развита в регионе для организации собственного Распределительного центра; отсутствуют возможности или просто нежелание инвестировать в собственную складскую и транспортную логистику, особенно в моменты бурного роста, когда финансы концентрируются на развитие первичной доходной части – магазинов.  Специализированную или температурную логистику также выгодней отдавать на аутсорсинг. Иногда, на более поздних этапах развития сети, решение о создании собственной распределительной логистики, принимается для поддержания надежности внутренней цепочки поставок.

Переход на централизованные поставки – сугубо индивидуальное дело каждого ритейлера, но при принятии такого решения не стоит забывать о следующих конечных результатах.

Во-первых, при централизации поставок показатель service level, или уровень выполнения заказов магазина, должен быть увеличен, и вести к снижению нулевых запасов при оптимизации товарного запаса в торговых точках.

Во-вторых, доходная часть от поставщиков за логистику, переведенную на центральные поставки, должна полностью перекрывать логистические затраты центрального звена без увеличения стоимости товара. Торговая компания может заработать дополнительную маржу, ведь логистические затраты поставщика частично берет на себя ритейлер, конечно, не бесплатно.

В-третьих, закупочная цена на товар при централизованных поставках должна снизиться за счет увеличения объемов поставок. По сути, дистрибуционная скидка переходит к торговой сети, а доля поставщиков-производителей увеличивается.

В-четвертых, качество товара должно, как минимум, сохраниться, а в большинстве случае даже улучшаться за счет работы напрямую с производителями и сокращением времени нахождения в цепи поставок. Здесь важно понимать, с каким уровнем оборачиваемости товарного запаса планирует  работать центральный склад, чтобы правильно выбрать технологию обработки товаров. На сегодняшний момент существуют технологии, при которых возможно работать вовсе без товарного запаса на центральном складе. Например, кросс-докинг, Pick-By-Line или прямое распределение товара. Данные технологии можно применить для скоропортящегося или дорого низкоборачиваемого товара, чтобы снизить его запас на центральном складе. Можно организовать работу и без товарного запаса, отдав центральному складу роль распределительной площадки, где приходящие грузы от поставщиков перераспределяются и консолидируются между магазинами в течение дня, и, как правило, ночью отправляются по адресам.  Данная модель полной централизации больше подходит для сетей гипермаркетов, где страховой запас может размещаться в самом магазине, и не совсем подходит для сетей дискаунтеров с минимальными складскими площадями. Но в рамках отдельных товарных групп такая технология применима для всех типов сетей. Если товар вы получаете от производителей, и его срок нахождения в цепочке поставок минимизирован, – магазин будет торговать только свежим товаром. При этом нужно постоянно контролировать уровень товарного запаса в магазине, обеспечив оптимальную и экономически обоснованную частоту поставок с распределительного центра. Частота поставок для каждой товарной группы устанавливается индивидуально, а вот управление товарными запасами осуществляется централизовано. Но об этом позже.

В-пятых, количество персонала в магазинах, задействованных в приемке и раскладке товара, должно быть сокращено. Остановимся на этом подробнее, и попытаемся сравнить временные показатели приемки при централизованных и децентрализованных поставках.
Объем поставляемого товара, например ста поставщиками в течение суток, может суммарно разместиться на 20-30 паллетах и прибыть с распределительного центра 3-4 машинами (1-2 машины с так называемого сухого склада, одна машина с охлажденной продукцией и одна машина с низкотемпературным товаром). Постановка авто и отъезд от дока РЦ занимает не более 15 минут. 5 минут еще понадобится на проверку пломбы РЦ. До 5 минут займет проверка температурного режима для рефрижераторов. В большинстве случаев поставка осуществляется на поддонах и в роллбоксах, и выгрузка 18-паллетного грузовика происходит в среднем за 30 минут. Оформление документов – не более 5-10 минут. Итого, на одну машину уходит не более часа. Как правило, выгрузка охлажденной продукции занимает также порядка часа и выгрузка низкотемпературного товара – не более 30-45 минут, т.к. его объем незначителен. Суммарное время на выгрузку четырех машин составляет не более четырех часов. При этом грузовикам не требуется ожидать, пока груз будет поштучно принят. Сегодня все больше торговых сетей уходят от поштучной приемки и внедряют так называемую безакцептную приемку или безпересчетную технологию приемки товара, при которой магазину устанавливают процент потерь, с учетом ошибок совершаемых на РЦ, где претензионная работа не ведется. Правда, данные системы должны внедряться в хорошо отлаженных цепочках поставок, с хорошей защищенностью от внешних потерь, и соответствующей мотивацией персонала.
Итак, если сравнить суммарное время потраченное на приемку ста поставщиков в сутки и приемку четырех автомобилей с центрального РЦ в магазине, получится следующее соотношение:
(100 * 30 = 3000 минут\сутки) к (4 * 60 = 240 минут) , т.е. высвобождения времени более чем в 10 раз! Приемку всей продукции с РЦ может выполнить один приемщик.

В-шестых, в конечной модели централизации предприятие должно прийти к суммарному сокращению товарных запасов в сети. Достигается это за счет перевода страхового запаса на центральный РЦ, или, в лучшем случае, на склад поставщика, а также нормирования товарного запаса в магазинах и распределительном центре. Отключения персонала магазина от формирования заказов поставщикам, т.е. децентрализованного управления заказами, приводит также к снижению товарного запаса РЦ. При децентрализованном типе поставок, в классической модели, в каждом магазине существует штат закупщиков, которые управляют товарным запасом посредством формирования заказов поставщику. Как правило, такая группа насчитывает 3-5 человек на магазин. Проконтролировать их достаточно сложно. Для более эффективного управления товарными запасами при переходе на централизованные поставки необходимо создать две группы. Одна будет заниматься управлением товарными запасами Распределительного центра и заказами поставщикам на РЦ. Вторая – заказами с Распредцентра в магазины. При переходе на 100% Pick-вy-Line данную группу можно объединить. Такая модель системы управления заказами рассчитывает необходимую потребность в товаре на конкретный день поставки. Прогнозы консолидируются по магазинам, которые обслуживает РЦ, и на основании суммарной потребности формируются заказы поставщикам с конкретной датой поставки на РЦ. Как правило, срок поставки товара с момента прихода на РЦ от поставщика до поставки в магазин занимает не более суток, иногда немного больше, в зависимости от удаления поставщика от центрального склада. Но, как было сказано ранее, данная система не подходит всем сетям, или, по крайней мере, не для всех товарных групп. Однозначно, если в ваших магазинах был штат закупщиков, после перехода на централизованные поставки вы должны значительно сократить персонал за счет создания централизованных групп управления товарным запасом. При этом не стоит забывать и о мотивации данного персонала. Она должна быть подстроена под его основные функции: обеспечение оптимального, нормированного товарного запаса в цепи поставок и отсутствие нулевых позиций в магазине.

В-седьмых, и главное! При централизации предприятие обязательно должно сократить суммарные затраты и повысить свою эффективность работы и прибыльность, за счет всего вышесказанного. Не забывайте, централизация – это ключ к упрощению процессов и увеличению прибыли!

Но централизация бывает разного уровня. «Уровень централизации» – это доля или удельный вес объема поставок в магазин через собственное центральное звено предприятия в общем товарообороте компании. Разные компании измеряют данный показатель по-разному. Кто-то меряет уровень централизации в тоннах, кто-то в деньгах, кто-то в поставщиках. Здесь не существует единого правильного подхода. Есть мнение, что измерять уровень централизации необходимо в том показателе, который приводит к наименьшим затратам. К такому показателю можно отнести объем поставок в натуральных единицах приемки. Хотя количество централизованных и не централизованных поставщиков, это тоже полезный и необходимый показатель.

Чем выше уровень централизации, тем выше уровень покрытия затрат на содержание центральной логистической системы поставщиками и тем выше эффективность работы цепочки поставок предприятия, т.к. требуется меньше ресурсов для обработки входящих грузов от прямых поставщиков.

Централизовать поставки есть смысл любой торговой сети тогда, когда это приведет к повышению эффективности работы предприятия, за счет снижения операционных затрат, высвобождения оборотных средств из запасов и повышению качественных показателей работы компании. Это главный критерий. Прежде, чем выбрать путь развития, необходимо провести, как минимум, финансовое и операционное моделирование, и выбрать тот путь развития, который обеспечит достижение вышеуказанных целей.

Для того, что бы определить какую модель обеспечения централизованных поставок выбрать, предлагаю остановиться на рассмотрении нескольких основных элементов цепочки поставок: центральном распределительном складе и технологии обработки грузов. В основном они будут определять, в каком направлении стоит развивать распределительную логистику

Начинать необходимо с составления матрицы централизации. Этот инструмент помогает:

  • определить основные товарные группы для централизации, и не только по признаку товарной группы, но и по признаку его оборачиваемости;
  • выбрать технологии для централизации каждой товарной группы;
  • выбрать тип распределительного центра – аутсорсинг, арендованный или собственный центральный склад. Матрица централизации приведена на рисунке №1.

Рис. 1. Матрица централизации

Примечание:
указанные группы выбраны для примера, и для каждого предприятия данные логические группы могут быть сформированы индивидуально.

Матрица централизации, это итоговый документ, который позволит оценить и выбрать для каждой из товарных групп наиболее приемлемую технологию централизации. Нет смысла все товарные группы приводить к единой технологии, т.к. только дифференцированный подход обеспечит наивысший эффект от централизации по трем основным направлениям, – использование инвестиций, операционные затраты и оборачиваемость товарного запаса. Это также отражено в приведенной таблице. На самом деле, если возникнет необходимость оценить и другие показатели, всегда можно расширить данную таблицу до необходимого уровня.

Если же, после моделирования централизации, предприятие увеличивает операционные затраты и ухудшает качественные показатели из-за небольшого количества магазинов, незначительного суммарного товарооборота, и значительного удаления от средневзвешенной точки открытия РЦ или выбранной точкой расположения РЦ, – централизоваться не стоит. Сконцентрируйтесь на развитие торговой сети, насыщайте выбранный регион торговыми объектами, и только после того, как моделирование покажет эффективность централизации, принимайте решение о переводе поставок через центральный склад.

В завершениие хочу еще раз подчеркнуть – централизация поставок эффективна только тогда, когда приводит к дополнительной прибыли предприятия!