Андрей СОЗАНСКИЙ

директор по логистике закупок и дистрибуции PREMIER FOOD

Быть или не быть WMS и TMS в компании. Из архива DL

0
732
На сегодняшний день предложение программных продуктов для управления различными аспектами деятельности предприятия превышает спрос. При выборе возникает уйма вопросов: «Что именно нужно?», «Какой функционал?», «Как инсталлировать?», «Что это даст в результате?». Как определиться со всем этим? На что обращать внимание в первую очередь, выбирая систему и поставщика? Возможно, найти ответы на эти вопросы кому-то поможет опыт Андрея СОЗАНСКОГО, которому в свое время довелось перестраивать работу отдела логистики в компании, занимающейся импортом и дистрибуцией автомобильных запчастей.

Компания, о которой пойдет речь – прямой импортер и дистрибьютор автомобильных запчастей на вторичном рынке. Работала через развитую сеть филиалов по всей Украине и на момент начала изменений имела 10 складов вместе с центральным складом. Общая номенклатура превышала 30 тыс. SKU в нескольких десятках брендов. Целевые клиенты – СТО и магазины. Нетрудно представить себе количество заказов и доставок в день, общую сложность и объем обрабатываемой номенклатуры при приемке и отгрузке.

В определенный момент генеральный директор начал понимать, что для дальнейшего роста и развития компании нужны кардинальные изменения. И в первую очередь – в логистике и ее организационной структуре. Ведь для того, чтобы увеличить оборот, необходимо «расширить трубу», т.е. повысить пропускную способность логистической инфраструктуры. Я был тогда еще молодым директором, но решился ступить на стезю управления несколькими подразделениями одновременно, а заодно и данным проектом. В этой задаче было много нового, неизведанного, интересного, но в целом она была для меня на тот момент достаточно сложной. Однако я ринулся в бой.

В первые же недели работы я убедился, что структура компании довольно беспорядочна. Каждый филиал существовал, как «отдельная республика», у которой свой склад, свой принцип работы с клиентами, своя структура и принципы доставки, т.е. «своя жизнь». Ни о какой системе речь не шла. Статистика доставки велась в виде «амбарных книг», а отгрузки директор филиала планировал вручную – по принципу «свободной машины» и приоритетности клиента.

Ситуация на складах филиалов была просто удручающая, да и на центральном складе не намного лучше. Проверка товара при приемке и отгрузке проводилась «глазами» по бумажным документам. Не было четкого разделения на зоны упаковки, отгрузки и т.д. Соответственно, товар в филиалы и клиентам приходил с многочисленными пересортами, а при инвентаризациях постоянно фиксировались большие недостачи. В общем, «полный букет» стандартных проблем, знакомый любой компании, у которой отсутствуют какие-либо правила и описанные бизнес-процессы.

Такое отношение к работе привело к отсутствию прозрачности в управлении, в системе и графиках доставки. Склад и транспорт работали каждый сам по себе, потому что отдел доставки не знал, что везти ближайшим автомобилем, а склад не имел понятия, что и на какое время необходимо собрать. Из-за этого и клиенты не могли планировать свои закупки и доставки. Т.е. понятно, что уровень сервиса для клиентов при этом оставлял желать много лучшего, и компания теряла продажи.

Мы понимали, что еще немного работы в таком виде – и компания если и не потерпит крах, то развиваться уж точно не сможет. Радужных перспектив не предвиделось, и ситуация сама собой наладиться никак не могла. С проблемами нужно было бороться, и чтобы изменить ситуацию к лучшему, мы начали работать в двух направлениях.

Первое – это совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов компании. Транспортная служба была выведена из-под управления директоров филиалов и полностью подчинена директору по логистике. Т.е. она стала целостной структурой, ею управлял один человек, который мог наладить эффективную коммуникацию и взаимодействие подразделений. На центральном складе провели изменения, которые не требовали доработок в системе – четко разделили зоны отгрузки и приемки, выделили зону для хранения брака и т.д.

Но только такими методами кардинальных улучшений добиться было невозможно. Мы понимали, что без соответствующего программного обеспечения принятые меры не дадут 100%-ного результата. Нужна была автоматизированная система, которая отслеживала бы, регулировала и контролировала все основные бизнес-процессы в логистических подразделениях. Т.е. речь идет о внедрении WMS и TMS.

Предложений по внедрению данных модулей на рынке предостаточно. Но на тот момент компания уже работала на программном продукте класса ERP, и внедрять несколько разных систем, чтобы затем синхронизировать их и т.д., мы не хотели. Кроме того, она была не единственной компанией в группе. Центральный склад находился в Праге, были представительства в Румынии, Словакии и Венгрии. Вся база данных управлялась и синхронизировалась централизованно, и внедрение дополнительного программного продукта было очень проблематично. Поэтому было принято решение разрабатывать необходимый модуль на базе своего ERP-продукта самостоятельно. Выбрали компанию-разработчика, написали ТЗ – и приступили.

В проекте ставился ряд важных задач.

На центральном складе это:

• система ячеечного хранения;
• ускорение всех процессов обработки товара (на приемке, подборе заказов и отгрузке);
• четкий контроль движения каждого документа;
• измерение продуктивности работы каждого сотрудника через привязку индивидуального штрих-кода сотрудника к документу и процессу.

Для отдела доставки:

• стандартизация всех процессов доставки во всех филиалах и для всех клиентов;
• упрощение процесса коммуникации между торговыми специалистами (кто создает заказ) и транспортным отделом (кто его доставляет);
• упрощение и ускорение процесса постановки задачи водителю;
• упрощение и прозрачность процесса контроля доставки водителем;
• упрощение системы отчетности для каждого из подразделений.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Андрей СОЗАНСКИЙ

директор по логистике закупок и дистрибуции PREMIER FOOD