Дмитрий ПОЛАТАЙЛО

5S: как начать с нуля и добиться стабильных результатов. Из архива DL

0
826
В условиях кризиса многие компании стремятся повысить свою эффективность и укрепить положение на рынке не за счет крупных инвестиций, а благодаря снижению собственных издержек, используя внутренний потенциал. В этой связи практический интерес представляет система 5S, позволяющая уменьшить потери и оптимизировать производство, задействуя внутренние ресурсы. О практическом применении стратегии 5S рассказывает руководитель производственных проектов и программ «Элопак-Фастов» Дмитрий ПОЛАТАЙЛО

Что представляет собой 5S

5S – это система организации эффективного рабочего места и производственных процессов, которая была разработана в послевоенной Японии. Традиционно сложилось и было признано лучшим опытом, что эта система выстраивается путем последовательного выполнения 5 шагов, название каждого из которых в японском языке начинается на букву S (отсюда и название 5S):

1. Seiri – «сортировка» – четкое разделение всех предметов на нужные и ненужные и избавление от последних.

2. Seiton – «систематизация» – правильная организация рабочего пространства с точки зрения экономики и безопасности, система хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

3. Seiso – «санитария» – соблюдение чистоты и опрятности на рабочем месте, что помогает обеспечить эффективность производства.

4. Seiketsu – «стандартизация» – типизация рабочих процессов путем стандартизации лучшего опыта.

5. Shitsuke – «совершенствование» – развитие привычки постоянного совершенствования ранее утвержденных стандартов, правил, процедур и технологических операций. Этот шаг никогда нельзя завершить, потому что совершенствоваться можно бесконечно.

Важный момент: все 5 шагов реализуются посредством системы PDCA: Plan – Do – Check – Act (планирование–выполнение–проверка–корректировка). Это известная модель непрерывного улучшения. Если внедрение системы 5S не осуществлять именно в такой последовательности, провал неизбежен.

Хотелось бы акцентировать внимание на том, что максимально эффективная реализация 5S предполагает предварительный анализ существующей ситуации. Потратив время на выполнение качественного анализа, можно минимизировать потери, связанные с «дополнительной обработкой» при выполнении шагов 5S.

История развития 5S в «Элопак-Фастов»

Впервые мы услышали о 5S весной 2010 г. в рамках тренинга, организованного на уровне корпорации. Тогда в Украину приехал специалист, нанятый норвежскими руководителями Elopak. Он ознакомил ведущих менеджеров производства с системой 5S, рассказал, зачем она нужна, какие предполагает шаги и т.д. Тренинг занял всего один день. После отъезда специалиста некоторые элементы 5S на нашем производстве были реализованы, но поскольку, как я теперь понимаю, при этом были допущены определенные стратегические ошибки, результата, в общем-то, не было. Уже спустя полгода эти элементы просто забылись, ведь изначально система не была настроена.

В 2013 г. генеральный директор украинской производственной площадки Elopak посетил Японию и принял участие в тренинговой миссии по управлению производством в рамках сотрудничества с Японским агентством международного сотрудничества (JICA). Это и был переломный момент в развитии 5S в «Элопак-Фастов». После приезда наш руководитель стал другим – он проникся культурой Кайдзен и осознал, насколько бесперспективно было пытаться внедрить отдельные элементы, не понимая сути системы в целом.

Следующим шагом было приглашение осенью 2013 г. известного эксперта JICA в области 5S и визуализации на производстве Кенджи Нагахори для обучения наших внутренних специалистов. Г-н Кенджи посетил «Элопак-Фастов» с 2-дневным визитом, провел презентацию, рассказал о шагах, которые нам необходимо внедрять, акцентировал внимание на деталях, о которых не всегда пишут в книгах, побывал на рабочих участках и пообщался с каждым руководителем.

Он отметил, что нам будет очень трудно внедрить 5S, поскольку мы уже пытались это сделать и не достигли ожидаемого результата. И следует признать, что он был прав. Реализовать систему пяти шагов со второго подхода действительно было гораздо сложнее. Тем не менее, осенью 2013 г. мы запустили проект «Внедрение 5S на производстве», создав силами сотрудников комитет по продвижению и офис поддержки 5S. И в этот раз нам удалось достичь хороших результатов, которые были отмечены норвежским президентом корпорации – он посетил «Элопак-Фастов» зимой 2014 г. и признал наше первенство в продвижении 5S среди компаний группы Elopak в мире. Это дало нам позитивный импульс и вдохновило укреплять достигнутые шаги, распространяя приобретенный опыт на не затронутые ранее участки предприятия.

Весной 2015 г. стартовал следующий проект – «Внедрение 5S в офисах». Сегодня мы находимся на стадии анализа ситуации и составления планов для наиболее эффективной реализации этого проекта.

И последний из уже сделанных нами шагов – организация кайдзен-туров на территории «Элопак-Фастов». В ноябре 2015 г. состоялся первый такой тур. Надеюсь, продолжение следует, поэтому в хронологии развития 5S на нашем предприятии на данном этапе пока ставлю многоточие…

Хронические сложности и рецепты их предупреждения

Поделюсь нашим опытом с теми, кто собирается внедрять 5S на своих предприятиях. В чем сложность такого шага для большинства компаний? На наш взгляд, первая проблема – это необходимость переубедить сотрудников, что именно с такого инструмента, как 5S, следует начинать улучшения.

Конечно, мы знаем о существовании 8 типов производственных потерь и признаем, что наиболее весомы с точки зрения финансов те из них, которые связаны с перепроизводством, дефектами или неиспользованием человеческого потенциала. А инструмент 5S борется в основном с потерями времени. Если представить все потери в виде графика Парето, расположив их в порядке убывания в финансовой интерпретации, то, к примеру, на нашем предприятии ожидания окажутся на последнем месте. При анализе такой гистограммы возникают вполне ожидаемые сомнения: а стоит ли, действительно, начинать внедрение бережливого производства с 5S? Может, лучше начать с каких-то более действенных инструментов, позволяющих с первых шагов сконцентрировать внимание и инвестиции на основных финансовых потерях и минимизировать именно их?

Отвечу кратко: если вы хотите заложить фундамент, который позволит в дальнейшем развивать качественно новую систему управления производством, такой шаг, как внедрение 5S, пропускать не стоит. С него нужно начинать, несмотря на то, что эти инвестиции (в основном временные) не дадут мгновенного экономического эффекта. Зато они позволят приступить к модернизации, изменениям в человеческом сознании и производственной культуре. Для большинства украинских предприятий это очень актуально. Иными словами, если пытаться внедрять другие инструменты, не подготовив сотрудников к их реализации, не изменив производственную культуру, эффект будет временным и нестабильным.

Вторая проблема, которая нас, к счастью, миновала, но о существовании которой я знаю точно – это безучастие первых лиц. Хочу подчеркнуть этот момент, потому что считаю его ключевым. Если первые лица предприятия демонстрируют безучастность и незаинтересованность, провал гарантирован. И наоборот: проявление постоянного и неподдельного интереса топ-менеджера к 5S – гарантия ее успешного продвижения.

Часто слышу, что для внедрения lean-инициатив, в т.ч. 5S просто нет выделенного ресурса. Многие люди, привыкшие работать по устоявшимся методикам, комментируют так: «Эту работу я воспринимаю как дополнительную. Если хотите, чтобы она выполнялась, обеспечьте дополнительный ресурс – пусть кто-то замеряет и анализирует, какие действия я выполняю, что делаю неправильно, как я должен это выполнять, тогда я соглашусь и буду следовать предписанным инструкциям». Но если руководство соглашается с этим и выделяет людей для выполнения таких задач, а тем более привлекает их со стороны, обычно возникают проблемы. Ведь сотрудники обычно воспринимают внешних специалистов с недоверием. К тому же, аутсорсеры, как правило, не заинтересованы в настройке понастоящему действенных систем управления, позволяющих их клиентам в будущем обходиться без помощи консультантов, поэтому их усилия вряд ли принесут стабильный результат.

Что можно порекомендовать? Настраивать систему, меняя привычки. Этого не стоит бояться, иначе изменений попросту не будет. Нужно показывать личный пример, быть всегда в эпицентре перемен, тем самым мотивируя подчиненных и вдохновляя их на дальнейшие изменения. Полностью оправдывают себя инвестиции в обучение, развитие внутренних ресурсов. Причем важно сформировать вокруг себя «стаю белых ворон», чтобы такие люди, продвиженцы, которых, как правило, очень немного, не воспринимались в коллективе как изгои.

Следующая распространенная проблема – желание добиться быстрых результатов. Участники проектов часто ощущают соблазн сразу внедрить какие-то заметные элементы, тем самым демонстрируя реализацию определенных шагов. Но при игнорировании системного подхода эффект от этих нововведений будет очень недолгим. Тем более, если не настроен регулярный контроль. Чтобы добиться стабильного результата, ни в коем случае нельзя забывать о секторе check колеса PDCA.

Залог успеха – терпение и настойчивость

Около 40 лет назад исследователи провели так называемый зефирный тест. Суть его заключалась в том, что 4-летним детям предлагали аппетитную зефиринку и предупреждали, что ее можно скушать сразу, но если потерпеть и проявить силу воли, через 15 минут можно получить уже два лакомства. Ребенок четко понимал: если он сейчас потратит силы на то, чтобы воздержаться, в дальнейшем он точно получит больше. В итоге оказалось, что дети, которые предпочитали сразу съесть зефиринку, к 20 годам были среди неудачников – без образования и на низкооплачиваемой работе. А те, кто демонстрировал выдержку, добились в жизни большего.

Почему я об этом говорю? Всегда есть желание быстро реализовать какие-то шаги и продемонстрировать красивую картинку. Но без анализа и планирования на его основе конкретных, логичных и востребованных шагов возрастает риск провала нововведений. Если же инвестировать терпение и определенные ресурсы в то, чтобы делать каждый шаг качественно, обдуманно, результат будет гораздо лучше.

Еще один крайне важный момент: не стоит недооценивать своих сотрудников, которые имеют определенный опыт в компании и чувствуют себя частью команды. У них есть огромный потенциал. Нужно лишь найти инструменты, методики его извлечения, и компания от этого много выиграет в будущем.

 

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Другие публикации автора: 
Дмитрий ПОЛАТАЙЛО